Megjelent: 7 éve

100 féle arculat - 3. "A legjobban teljesítőknek mindig lesznek lehetőségeik"

images

- Ki lehet-e mondani, hogy a KPMG tudatosan épít munkáltatói arculatot?

- Abszolút. A marketingosztálynak van egy külön feladatköre, amely a HR-marketing tevékenységet foglalja magába: a munkáltatói márka építését mind befelé, mind kifelé. Ezen kívül vannak olyan nemzetközi projektek is, melyek a KPMG márka-meghatározásával foglalkoznak, ennek része mind a munkáltatói, mind az üzleti márkának az elismertetése, megismertetése a külvilággal és a dolgozókkal is.

- Van párhuzam a munkáltatói márkának és az üzleti oldalnak a kommunikálásában?

- Teljes mértékben, mivel nagyon szoros a kapcsolat a két dolog között. Mi az embereinket és az ő szaktudásukat adjuk el, egy közös KPMG-ernyő alatt. Nekünk nincs is másunk, mint az embereink.

- Kell külön üzleti területenként munkáltatói márkát építeni?

- Nem, ezek egységesek. A munkáltatói márkánknak van egy szép szlogenje, mely úgy hangzik, hogy "Cutting through complexity". Ez arról szól, hogy a munkatársaink kellően felkészültek, szakmailag megalapozott tudással rendelkeznek ahhoz, hogy a mai bonyolult és komplex világban olyan megoldásokat nyújtsanak az ügyfeleink felé, melyeket ők értékelnek. E megoldások kellően egyszerűek, ugyanakkor hatékonyak.

- A munkáltatói márkaépítés egyik legnagyobb veszélye, ha az üzenete ugyanúgy hangzik, mint tíz éve, holott a környezet jelentősen változik. Ha az alapértékek nem is, de változik évről évre a munkáltatói márka üzenete? Újra gondolják néhány évente?

- Ha két-három évente nem is, de nyolc-tíz évente igen. Ez főleg globális szinten történik, amelyhez bizonyos mértékben igazodnunk kell. Ezt az "elkopást" úgy tudjuk megelőzni, hogy rendszeresen megkérdezzük kollégáinktól, mit várnak el tőlünk, az új belépőinktől, hogy mit tartottak a toborzási folyamatban attraktívnak, pályázóinktól pedig, hogy mi alapján választottak minket. Eközben mi is újragondoljuk, mi mit várunk el tőlük.
100 féle arculat
A munkáltatói arculatépítés (employer branding) a szakmában egyre inkább ismert és divatos fogalom. Tudatos építése egy munkaadói márkának - azért, hogy könnyebbé váljék az ideális szakemberek bevonzása, megtartása és ösztönzése - egyre inkább fontos és költség oldalon is megtérülő befektetés lehet. Ennek megvalósítása azonban minden vállalat számára különböző kihívásokat rejt és olykor kifejezetten nehéz meghúzni a határt, hol beszélünk munkáltatói arculatépítésről és hol egyszerűen profi HR menedzsmentről. Ugyanakkor vannak vállalatok, amelyeknél ennek alkalmazására kiemelten szükség van. Legyen szó arról, hogy egy cég nincsen közvetlen kapcsolatban a lakossággal (pl. B2B szektor), vagy olyanról, amely nagyon hirtelen növekedésnek indult és a cég termékének vagy szolgáltatásának hírnevét megelőzte a tömeges toborzási igény, vagy legyen szó arról, hogy egy nehéz piaci szituáció után (pl. leépítés, hírnévrontás), helyre kell rakni a vállalatot munkáltatói szempontból is.
Pulay Gellért, a Human Priority - fejvadász és employer branding tanácsadó cég - vezető tanácsadója, partnere annak igyekszik utána járni, hogy milyen szinten, milyen módszerekkel formálják munkáltatói arculatukat a magyarországi vállalatok és tanácsadó cégek. Ezen cégek felsővezetőit, HR igazgatóit kérte fel egy-egy interjúra, melynek legérdekesebb kérdéseit és az arra adott válaszokat, 100 féle arculat címmel egy cikksorozatban igyekszik bemutatni. A cikksorozatban a munkáltatói arculatépítést minden esetben kiterjesztett értelemben használja.


- Ahogy változik a környezet, változik az is, hogy milyen csatornán érdemes elérni a leendő munkavállalókat?

- Voltak nagy reményeim a különböző közösségi oldalakat és virtuális közösségeket illetően, de az elmúlt 2-3 év frissdiplomásoktól érkező visszajelzései azt mutatják, hogy továbbra is a személyes találkozásnak van ereje. Első körben az állásbörzéken, valamint egyéb egyetemi, főiskolai kurzusokon és konferenciákon találkozunk velük.

- Melyek a vállalat kimondott, vagy ki nem mondott értékei?

- Több szempontból közelíteném meg ezt a kérdést. A cég stratégiája kifejezi, mi az, ami érték számunkra. Az adott szakterületeken mindig a legjobb szolgáltatásokat nyújtó cég szeretnénk lenni három fő célcsoport - az ügyfél, a munkatárs és a közösség, akikkel kapcsolatba kerülünk a munkánk során - számára is. Fontos, hogy érték legyen a társadalom számára az egyén, aki nálunk dolgozik és a cég maga is.

Ezen kívül van egy jól definiált normarendszerünk, az "értékelt készségek és viselkedési normák". Ezek a minőségi szolgáltatás nyújtása, a professzionalizmus - azaz hogy szakmai alapon mondunk véleményt -, a szakmai tudás, az elszámoltathatóság, az üzletorientáltság - azaz az üzleti lehetőségeket kihasználjuk-, a problémamegoldás, a kapcsolatépítés - mely magába foglalja a jó benyomás keltését -, mások fejlesztése, a visszajelzés és tanulás, a lendület és rugalmasság, valamint a hatásgyakorlás. Ezek alapján értékeljük a hozzánk jelentkezőket a kiválasztáskor és kollegáinkat a teljesítményértékeléskor.

- Hogyan vizsgálja a KPMG azt, hogy a dolgozók is ugyanúgy látják-e a céget, ahogyan az a márkaüzenetben szerepel?

- Erre használjuk a munkavállalói elégedettség-felmérést. Ennek a két meghatározó kérdése, hogy "Büszke vagy-e, hogy a KPMG-nél dolgozol?" illetve, hogy "Ajánlanád-e a KPMG-t ismerőseidnek, mint jó munkahelyet?". Ugyan néhány százalékot változik az arány évente, de mindkét kérdésnél 80 százalék feletti a pozitív válaszadók aránya 85-90 százalékos válaszadási ráta mellett. Ez azért is igen jó eredmény, mert ismerve munkavállalóinkat, abban biztosak lehetünk, hogy az válaszol is a kérdésre, aki elégedetlen.

- A fentiekkel egyezik meg a távozási arány is?

- Ha a fluktuációt nézzük, az nagyjából 20 százalék, ami egyesek szerint magas, de a mi iparágunkban ez jellemző. Fontos látni, hogy ebben a számban benne van az is, aki magától távozott a cégtől, akit nekünk kellett elküldenünk és a határozott idejű szerződéssel nálunk dolgozók is. Az üzleti működésünkkel együtt jár ez a magas szám: kollégáinknak nagyon nagy arányban speciális tudással kell rendelkezniük, de nem biztos, hogy hosszú távon mindenki csak az adott területen akar kibontakozni. Ezért mi ehelyett inkább azt nézzük, hogy a legjobban teljesítők között mekkora ez az arány.

Ha valaki pár évet eltölt nálunk, az már egy kölcsönös haszon lesz mindkét fél részére. A dolgozó kap egy nagyon jól megalapozott szaktudást, kapcsolatrendszert és a kemény munkához való hozzáállást, melyet más cégek később nagyra tartanak mind szakértői, mind vezetői szinten. Mi pedig egy értékes, tehetséges munkaerő munkáját élvezhettük. Az elégedettséget az is mutatja, hogy a legtöbben közülük később ügyfeleink lesznek.

- Hogyan lehet elkerülni, hogy eltúlozzuk az ígéreteket - ami később a visszájára fordulhat -, de el se riasszuk a KPMG-hez jelentkező tehetséget?

- Személy szerint törekszem arra, hogy egzakt képet adjunk, melyben van sok pozitív és negatív dolog is. A döntést pedig rábízzuk a jelentkezőre, hogy döntse el, ez tetszik-e neki vagy sem. Nem tagadjuk le, hogy nagy munkabírásra van szükség, ahogyan azt sem, hogy miként verseny van a piacon, úgy részben a cégben is.

Néha még tapasztaltabb kollégák is kérdezik, hogy miért hasonlítjuk össze a munkavállalókat, és miért csak a legjobban teljesítőket tartjuk meg. De mi ebben az új? Mindenhol verseny van. Verseny a megbízásokért, a jó munkaerőért. Már a friss diplomás is látja - akár már a második és harmadik évben -, hogy aki benne volt a felső 20 százalékban a hallgatók közül, aki a legjobban teljesít, az nagyobb eséllyel nyeri el a legjobb állásokat. Komoly értéket adunk azok kezébe, akik néhány évet itt eltöltöttek, miért ne kellene ezért keményen megdolgozni?

- Mennyire tud a cég stabil jövőképet ígérni?

- Azt tudjuk ígérni, hogy a legjobban teljesítőknek mindig lesznek lehetőségeik.

- Mennyire tapasztal a cég változást a pályakezdő belépők körében? Igazak-e az Y-generációról mondott változások?

- Sokáig figyeltük ezt, de az utóbbi időben elengedtük ezt a kérdést, mert bár lehet néhol tendenciákat megfigyelni, de csak előítéleteket vetít előre, holott mindig találni ellenpéldát is. Mindig az adott személyből igyekszünk kiindulni. Azzal kell inkább foglalkozni, hogy a munkavállalóknak vannak igényei, melyek sokszor beazonosíthatóak az Y-generációról mondottakkal, de nem a generációk közötti különbség az érdekes HR-szempontból, hanem annak a megoldása, hogy ezek között a generációk között a különbségek ellenére a kommunikáció zavartalanul működjön.

- Mi ma a legnagyobb kihívás munkáltatói arculatépítés, vagy egyáltalán HR-szempontból?

- Az a legnagyobb kihívás, hogy olyan üzleti területeket találjunk, amelyek újdonságokat mutatnak mind az ügyfelek, mind a dolgozók számára. Ezáltal tudunk növekedni és karrierutat, jövőképet mutatni az új kollégák számára.

Pulay Gellért
Human Priority
  • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
  • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter