4 tipp a tudatos utánpótlás-tervezésre

Az utánpótlással kapcsolatos elméleti definíciók és fogalmak már régóta velünk vannak a HR területén. Időszakosan a figyelem középpontjába kerülnek, majd jön egy sokkal vonzóbb még nem hallott trend, ami elvonhatja a figyelmünket a kérdésről. Azonban az utánpótlással kapcsolatos intervenciókra korán sem szabad gyorsan múló trendként tekinteni.

Sok szervezet építette be az utánpótlás-tervezést és nevelést a folyamataiba, kellő időt és erőforrást fektetve a jövő tehetségeibe, vezetőibe. Vannak vállalatok, ahol azonban az utánpótlással kapcsolatos akciók még gyerekcipőben járnak, vagy hiányoznak. Az elmúlt évek változásai miatt azonban fontos, hogy kellő szakértelemmel és figyelemmel álljunk az utódlás-tervezéshez.

Hogy van még tennivaló azt kutatások is bizonyítják.A legjobban teljesítő – azaz a top egynegyedben található - cégek 79 százaléka foglalkozik tudatosan utódlás-tervezéssel a PwC tanácsadó cég kutatása szerint. Viszonyításként: a összes megkérdezett vállalat mindössze 21 százalékának van formális utódlási terve. Ugyanebben a felmérésben az is szerepel, hogy a megkérdezett menedzserek 86 százaléka úgy véli, az üzletük szempontjából az utódlás sürgős prioritás, de csak 14 százalék gondolja úgy, hogy ezt jól csinálja. Óriási tehát a különbség a legjobban teljesítők és a többiek valamint az elképzelések és a valóságos tettek között.

Mit is jelent az utánpótlás-tervezés?

Sok esetben azt tapasztaljuk, hogy az utánpótlás-tervezés kimerül abban, hogy minden vezető helyére meghatározunk lehetséges utódokat, és megnyugtatóan hátradőlünk, hogyha minden pozíciónak megtaláltuk a helyettesét. Ennél azonban sokkal komplexebb folyamat.

Az utánpótlás-tervezés és fejlesztés kéz a kézben jár, és a következő folyamatként írható le:
    1. Azonosítjuk a szervezet vállalati víziójának és céljainak megfelelő stratégiához szükséges kulcspozíciókat és kritikus pozíciókat.
    2. Meghatározzuk ezen pozíciók betöltéséhez szükséges kompetenciákat.
    3. Összevetjük a jelenlegi pozíciót betöltött munkavállalók készségeit, és szükség esetén fejlesztési tervet határozunk meg.
    4. Előretervezünk az adott kritikus pozíció megüresedésével, és olyan lehetséges utódokat határozunk meg, akik bizonyos időn belül képesek ellátni az adott munkakört.
    5. A lehetséges utódok azonosítása után kezdődik a kompetenciák felmérése és a fejlesztési irányok meghatározása.
A hatékony utánpótlás-szervezés így minden esetben tudatosságot, mérést és fejlesztést is igényel. Összefügg a szervezet HR, pénzügyi és képzés fejlesztési folyamataival is.

Ne csak vezetőkre fókuszáljunk

Sok esetben azt tapasztaljuk azonban, hogy az utánpótlás-tervezés kizárólag hierarchikus rendszerben jelenik meg, csupán vezetői pozíciókra korlátozódik, és csakis a lineáris, felfelé haladó előremozdulást jelenti. Ha nem spóroljuk meg a folytonos üzletmenet szempontjából kritikus pozíciók azonosítását, akkor sok esetben azt látjuk, hogy nem csak a vezetői szintek utánpótlását szükséges meghatároznunk, hanem a szakértői szinten is megjelennek kritikus pozíciók.  

Néhány tipp, amivel biztosíthatjuk, hogy az utánpótlás-tervezés még átgondoltabb legyen:

    1. Alkalmazzunk hálózatelemzést! A kritikus pozíciók meghatározása, és a kompetenciák méréséhez nagyon hasznos módszertan lehet a hálózatelemzés. A hálózatelemzéssel nemcsak feltérképezhetjük a szervezeten belüli kapcsolódásokat, információáramlás módját, a tudásmegosztás irányát és az egyének hatását, hanem képet kaphatunk a motivációról, elköteleződésről, potenciális lemorzsolódásról is. Emiatt érdemes összevetnünk a szervezeti hálózatelemzés eredményeit a saját utánpótlás tervezésünkkel.

    2. Vegyünk igénybe a market map módszertant! A szervezet utánpótlás-tervezési és -fejlesztési folyamatai általában nagy belső fókuszt igényelnek, azonban megéri egyszerre a piacot is monitorozni. Érdemes lehet egy-egy kulcspozícióra, legyen az vezetői vagy szakértői, market map módszertannal rátekinteni. A szolgáltatás által pontos és objektív képünk alakul ki az adott pozícióban elérhető szakemberekről, bérigényükről, kompetenciakészletükről és elérhetőségükről. Ezáltal pontosabban láthatom, hogy mekkora a verseny egy-egy kulcspozícióra. Market map módszerünkről itt olvashat bővebben.

    3. Legyünk rugalmasak az utánpótlás-tervezés szemléletében! Ne csak a klasszikus hierarchikus előléptetésben és utánpótlásban higgyünk. Bátorítsuk a szakértői szint fejlődését, és legyünk nyitottak a keresztirányú, funkciók közötti mozgásban is. Hiszen lehetnek olyan lemorzsolódó munkavállalók, akik más területen motiváltan és hatékonyan tudnának dolgozni. Ha azonban ezt nem látják áthidalható megoldásnak, mert a szervezet nem biztosít lehetőséget erre, hajlamosabbak a piacon keresgélni új, motiváló munkalehetőség után.

    4. Tisztázzuk, hogy mekkora az utánpótlás-tervezés és -fejlesztés transzparenciája a szervezeten belül! Érdemes átgondolni, hogy az utánpótlás tervezés folyamatát mennyire vállaljuk fel nyíltan a munkavállalók előtt. Bizonyos része nyilvánvalóan a top vezetés feladata, hiszen az ő feladatuk a stratégiához illeszthető kulcspozíciók meghatározása és az utódlási terv elkészítése. Így lesz olyan része az utánpótlás tervezésének, amit diszkréten kell kezelni. Azonban a középvezetői szinteket is érdemes bevonni az utódok meghatározásába, hiszen nekik is nagyon hasznos rálátásuk van arra, hogy kik azok, akik a későbbiekben hatékonyan és motiváltan tudják ellátni ezeket a munkaköröket. A sok szintről érkező információt pedig a végén össze is tudjuk vetni, így minimalizálhatjuk annak az esélyét, hogy a vezetőség inkább a hiedelmeinek és nem a valóságnak megfelelően határozza meg a potenciális utódok személyét és fejlesztési igényét.

Ha mélyebben szeretné látni és érteni szervezete utánpótlás-tervezési lehetőségeit, az Arthur Hunt csapata szívesen támogatja ebben.

 Pálfi-Poczik Emese, az Arthur Hunt tanácsadási és fejlesztési üzletágának tanácsadója