Gyakornokból lett szállodaigazgató - Hegedüs Hajnalka, a Hilton Budapest első női igazgatója

Hogyan sikerült áttörni az üvegplafont, a Hilton Budapestnél első női szállodaigazgatóként?
- Sokan segítettek abban is, hogy az üvegplafonig feljussak – a saját részemet abban látom, hogy mindvégig megőriztem az alázatot és a kíváncsiságot magamban, minden pozícióban érdekelt a tágabb kontextus, és több mint 20 éves értékesítési pálya után vonzani kezdett, hogy egy nagyobb szervezetet irányításában is kipróbáljam magamat.

A hamarosan 50 éves Hilton Budapest életében 7. igazgatóként, első nőként ez egy fontos lépés. A Hilton Internationalnél összességében egyébként nemzetközi viszonylatban 25% a női szállodaigazgatók aránya, amely már duplája a Covid-járvány előttinek, miközben a Danubius Hotelsnél jelenleg éppen fele-fele a férfi és a női szállodaigazgatók megoszlása. (A Budai Várban található hotel a Danubius Hotels Zrt.  szállodája, egyben a Hilton franchise része. – a szerk.) Az egy érdekes helyzet, hogy egyébként a szálloda- és vendéglátóipar inkább női szakma, annak idején a főiskolán is többen voltak a lányok, de a piramis csúcsa felé mégis egyre kevesebb a nő.

Mit jelent a szervezet és a cégcsoport számára, hogy megkapta ezt a lehetőséget?
- Mindenképpen pozitív példa, főleg a női középvezetők számára. Nem csak a női mivoltom érdekes, hanem az is, hogy gyakornokként itt kezdtem ennél a vállalatnál, különböző pozíciókban végigjártam a ranglétrát, és így jutottam el ide. A saját munkatársaink és vezetőink fejlesztésének jelentőségét mutatja, hogy ezzel nem vagyok egyedül, a cégcsoport vezérigazgatója is gyakornokként indult a Danubius Hotelsnél, és több szállodaigazgató kolléga is pályakezdőként csatlakozott a céghez. Úgy gondolom, ez a karrierüzenet fontos azoknak, akik itt dolgoznak.

Manapság nem túl gyakori, főleg a fiatalok körében, hogy valaki egy helyen fusson be ilyen karriert, az iparágban is általában nagy a fluktuáció, ugyanakkor nem egy esetről lehet hallani, éppen a szállodák esetében, hogy saját gyakornokból felsővezető lesz a cégnél.

A szüleink generációjában még az volt természetes, hogy elkezdtek valahol dolgozni, és onnan mentek nyugdíjba, ami azért egyre kevésbé jellemző. Mostanában mondtam egy kollégának, aki közel 40 éve van a vállalatnál, hogy valószínűleg az én generációm - az X generáció közepe, vége - az utolsó, ahol ez értelmezhető számosságban előfordul. Az utánunk következőknél ez norma már semmiképp nem lesz, de még csak gyakori sem.

A Danubiusnál a hazai beágyazottság a több mint 50 éves történet miatt is jellemző. Vannak dinasztiák nálunk, amikor a szülő és a gyerek is a cégnél dolgozik vagy éppen ide jön gyakorlatra, ami arról is sokat elmond, hogy ez egy jó munkahely és családon belül is szívesen ajánlják a kollégák.

Nagy szerencsém volt a pályám kezdetén és azóta is a vezetőimmel, így nem éreztem azt, hogy kifelé kellene mozdulnom. Mindig el szoktam mondani az Y, Z generációs új kollégáknak - mert fontos, hogy legyen egy karrierút előttük -, hogy ez a cég optimális méretű. Elég nagy ahhoz, hogy az ember tudjon vállalaton belül mozogni, akár oldalra is, viszont elég kicsi, hogy átlássák a kollégák, hogy akarják-e az adott pozíciót elvállalni, együtt dolgozni valakivel, bizonyos készségeket, képességeket elsajátítani ennek érdekében. Beszélünk egymással, ismerjük egymást, így viszonylag könnyű cégen belül váltani.

Mit jelent az Ön és kollégái számára, hogy munkatársból lett igazgató?
Mai megközelítésben, azt hiszem, elég későn lettem vezető, akkor már 14 éve dolgoztam a cégnél. Egyébként szerencsésnek élem meg ezt, mert azt gondolom, hogy anyává kellett válnom először ahhoz, hogy olyan vezető legyek, amilyen ma vagyok. A Hiltonban először értékesítési vezető lettem - a pályám elején értékesítési munkatársként dolgoztam a hotelben -, majd tavaly nyáron igazgató.

Mindez a háttér segít a munkámban, hogy átérezzem milyen itt dolgozni. Tudom, milyen hajnalban kelni, átérni a városon, hogy beérjek 8-ra vagy éppen későig maradni egy ügyfélre várva. Az ember empátiáját fejlesztik ezek a helyzetek.
Nagyon fontos az önazonosság, az önreflexió vezetőként, és kellenek olyan emberek mellénk, akik megmaradnak tükörnek, akik szólnak, ha nem jó irányba mész, vagy nem jól csinálsz valamit. Van egy kolléganőm, akivel azonos értékeket képviselünk és amikor először kineveztek vezetővé, megkértem, hogy ha egy év múlva nem ugyanez az ember ülne vele szemben, akkor figyelmeztessen. Egy évvel később az évfordulón rám írt, hogy nincs szükségem a figyelmeztetésre. A tavalyi, igazgatói kinevezésem után ugyanezt kértem tőle.

A kollégák nagy részének, azt gondolom, hitelesebb vezető vagyok azért, mert dolgoztam ebben a házban beosztottként, mert ismerem a céget, és sokan örültek azért is, mert ily módon tudatosult bennük, hogy belőlük is lehet egyszer akár munkatársból igazgató itt vagy a cégen belül máshol. Ugyanakkor nem kell, hogy mindenki szeressen, egy korábbi főnököm szerint nincs benne a munkaköri leírásban, hogy népszerűek legyünk.

Mik lehetnek a kihívásai ennek a helyzetnek? Hiszen a kapcsolatok óhatatlanul megváltoznak.
- Ha önazonos vagy, akkor a kommunikáció alapvetően nem változik. Én továbbra is Hajni vagyok. Persze vannak dolgok, amiket nem úgy közelít meg az ember, mint korábban, de azt hiszem, emberként nem lettem más.

Mi az, amit hozzáállásban a vezetői szerephez hozzáad vagy a vízióhoz a szálloda jövőjét illetően, hogy gyakornok kora óta mindent látott már a házban?
- Azt nem felejti el az ember, hogy ő milyen vezetőt szeretett volna, és igyekszik olyan lenni, bízva benne, hogy a többiek is ezt várják, és így könnyebben azonosulnak azzal a vízióval, amelyhez a támogatásukat kérjük.

Láttam, amíg feljöttünk, apró jelekből, ahogy a vendégekhez hozzááll, ahogy engem várt a hallban – a vendéglátáshoz való ilyen hozzáállás tanulható?
- Azt gondolom, hogy kisebb része tanulható, a másik része az ember személyiségéből jön. Fontos a kiválasztáskor is azt az embert keresni, akinél a vendéglátás belülről fakad, és nem csak 9-től 5-ig tart. Amikor az ember csapatot épít, akkor azokat kell megtalálni, akikben megvan ez az attitűd.

Amikor értékesítési csapatba toboroztam, sok fiatal jött megszeppenve, hogy nincs tapasztalata, mondtam nekik, hogy ha ez zavarna, akkor nem ülnénk így egymással szemben.Személyiséget keresek, integritást, amit nem lehet tanítani. Tanulható, hogy valaki hogyan tegye le a tálcát, kínálja a bort, de ha nincs meg benne a mosoly, a szívélyesség, akkor az egy rövid távú kapcsolat lesz ezzel a szakmával. A csapatjáték mindennek az alapja, az együttműködési készség, nyitottság, befogadó attitűd, kell az alázat a szakma iránt.

Volt olyan gyakornokjelöltem, aki azt mondta, hogy minek álljon a pultban és szolgáljon fel italt, amikor ő irodában fog dolgozni és értékesítő akar lenni. Akkor elmagyaráztam neki, hogy például azért, hogy amikor majd elad egy rendezvényt azt olyan feltételekkel tegye, hogy ne szúrjon ki az üzemeltetésben dolgozó kollégáival.

Van a cégnél egyébként szervezett gyakornoki program?
- Több egyetemmel is kapcsolatban vagyunk, mentorprogramokban veszünk részt, és alapítványokkal is dolgozunk, például a női vezetők támogatásának témájában. A Hiltonban nagyjából 30-40 gyakornokunk, tanulónk van. Januártól is van új belépőnk, immár kolléga, aki gyakornokból lesz a munkatársunk.

Jelenleg a teljes vállalatnál 260 gyakornok dolgozik, 16 magyarországi szállodánkban. Ez iparági szinten is jelentős szám, a Danubius küldetésének tartja, hogy az utánpótlás képzésben aktív és kikerülhetetlen szerepet vállaljon.
Nagyon fontos dolog volt az én életemben is, hogy emberek látták bennem a „cserebogarat”, amikor még én magam sem láttam.

Hogy néz ki, amikor egy új belépő elkezd a Hilton Budapestben dolgozni, hogyan tudja elsajátítani a kultúrát?
- A Danubius Hotelsnek van egy komplett onboarding programja, amin mindenki, aki belép, részt vesz, és mivel a mi szállodánk a Hiltonhoz tartozik franchise rendszerben, ezt követi egy „hiltonos” orientáció is. A szervezett programokon kívül pedig a részlegeken, ahova az adott kolléga kerül, várja egy mentor, aki bevezeti a mindennapokba. A vezető az első hét után leül az új munkatárssal, megkérdezi, hogy érzi magát. A próbaidő végéig ezt rendszeresen meg kell tenni, hogy ne légüres térben érezze magát az ember.

Én azt is mindig megkérdezem az érkezőtől, hogy lát-e olyasmit, amit nem így csinálna. Friss szemmel vagy pályakezdőként láthat valami olyat, ami irracionális gyakorlat, és egy év múlva már neki sem tűnne fel, mert megszokja.
Maximálisan hiszek a mentorálásban és a kollégák képzésében, éppen ezért amikor értékesítési vezető lettem, részt vettem a céges értékesítésivezető-képző program elindításában. Itt a szervezeten belüli tehetséges embereknek biztosítottunk hátteret és lehetőséget arra, hogy amikor alkalom kínálkozik felkészültek legyenek és merjék vállalni a kihívást. Nagyon szerencsés voltam a vezetőimmel, de azt gondolom, hogy ezen túl a tudatos felkészítés is nagyon sokat jelent. Ahogy Edit Piaf mondta, ha elérted a csúcsot, ne felejtsd visszaküldeni a liftet a többiekért.

Egy korábbi, női vezetőmmel folytatott beszélgetés során jutott eszembe először, hogy akár majd én is kerülhetek értékesítési vezetői pozícióba. Amikor aztán vezető lettem, akkor nagyon sokat jelentett, hogy valaki azt mondta: „Hajni, most ne bizonyítani akarj, azért vagy ott, mert már bizonyítottál.” Nekem is el kellett ezt hinnem magamról.
Előfordult az is, hogy a feladat talált meg engem, előbb láttak belém egy új lehetőséget, pozíciót, mint én magam – a mi nem is feltétlen baj, mert hamar bele lehet nőni egy kicsit nagyobb kabátba, ha az emberben megvan a hajlandóság, hogy tanuljon, dolgozzon érte.

Kihíváskeresőnek gondolja magát?
- Inkább kihívás-elfogadónak. Kisvárosi lány vagyok, elsőgenerációs értelmiségi, úgyhogy nem ezzel a vízióval indultam, hogy egyszer a Hilton igazgatója leszek. Voltak emberi és technikai akadályok is előttem, de ezek mindig a „csak azért is dacot” váltották ki belőlem. Amikor elhittem, hogy az adott dolgot tudom és akarom, akkor azt nagyon akartam.
Az adott körülmények között mindig a lehető legjobban akarom csinálni, amit csinálok, de nem vagyok adrenalinfüggő.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Gyakornokból lett szállodaigazgató - Hegedüs Hajnalka, a Hilton Budapest első női igazgatója
2. oldal - Ipaági trendek, utánpótlás, kulcs a sikerhez