kapubanner for mobile
Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 10 hónapja

A béremelés hatása 6 hónapig tart: a fizikai munkavállalók megtartásának kulisszatitkai

A munkavállalók megtartásának legfontosabb eszközei és a fizikai munkavállalói élmény volt az egyik fókusztémája a recruiTECH BLUE kékgalléros toborzási konferenciának. Munkaerőhiány idején a HR-nek és a vállalatvezetésnek még nagyobb hangsúlyt kell fektetnie a bér-, juttatási stratégiára és arra, hogy a munkavállalók jól is érezzék magukat a cégnél. 

Megtartás RecruitechBlue konferencia-
images

A kompenzációval ma már nem elég egy évben egyszer foglalkozni, hanem szinte folyamatos feladat a szakemberek szerint, és természetesen nem csak a szűken vett bérezést jelenti, derült ki azon a kerekasztal beszélgetésen, amelyen Széll Hajnalka, az Auchan marketing és vásárlói kapcsolatok igazgatója, korábbi országos HR vezetője, Rózsás Hajnalka, a Bourns Kft. HR menedzsere, Nagy Mihály, a Dana Hungary Kft. HR vezetője vett részt. Mivel sok területen nagy a verseny a munkavállalókért, így folyamatosan foglalkozni kell a kompenzációs stratégiával, hogy a cég versenyképes maradjon a piacon. Van, hogy egy-egy szakmacsoport kerül előtérbe, akikkel kiemelten foglalkozni kell, és a HR-nek fontos feladata az is, hogy a tulajdonosok felé kommunikálja ezeket az igényeket, és megértesse, hogy a gazdasági visszaesés ellenére is vannak területek, ahol komoly hiány van, így nem lehet hátradőlni a bérezés és a juttatások kérdéskörében. Mindehhez pedig adatok kellenek, legyenek akár fluktuációs mutatók, az elkötelezettségi, elégedettségi felmérések számai, és hogy mindez milyen hatással van az üzletre, a profitabilitásra.

Széll Hajnalka kiemelte, hogy egy béremelés hatása nagyjából 6 hónapig tart ki, mint mondta kettős stratégiát érdemes követni: az egyik, hogy a gyakori változások és bizonytalanság ellenére is ki kell dolgozni egy hosszú távú stratégiát, amivel az alkalmazott számolhat, lojalitásáért cserébe. Ezzel együtt pedig fontos a teljesítmény alapú értékelés és az ehhez tartozó kompenzáció. Az alapbér számos külső tényezőtől is függ, az aktuális teljesítmény viszont döntően a munkavállalón múlik.

Mit jelent a versenyképes bér?

Fontos bázis, hogy a bérnek olyan szintet kell elérnie, hogy az a megélhetést biztosítsa, ezen túlmenően pedig lényeges, hogy milyen juttatások vannak körülötte, amelyek a dolgozók számára valóban értéket képviselnek. Ezt nem egyszer meg kell mutatni, -értetni, hogy például egy biztosítás juttatásként milyen hozadékkal jár a mindennapi életükben.

Egyre több szó esik a bérek transzparenciájáról is a munkaerőpiacon, a munkavállalók is egyre több információval rendelkeznek különböző forrásokból a bérekről, sőt uniós szabályozások is mutatnak az átláthatóság kötelezettségének irányába. Ugyanakkor a szakemberek felhívták a figyelmet arra, hogy vigyázni kell, hogy az almát ne a körtével hasonlítsuk össze, vagyis a transzparencia azonos feltételek mentén valósuljon meg, így valóban összehasonlíthatók legyenek a bérek. Jelenleg sok torzító adat és információ kering az internetes térben, hiszen egy magas bruttó bérnél gyakran nem részletezik, hogy abba mi mindent számítanak bele.

Nagy Mihály megemlítette, hogy a dolgozókat is fel kell készíteni erre a transzparenciára, különben a jószándék visszafelé sülhet el. Megemlítette, hogy az egyik fontos benchmarkot éppen a toborzó csapattól származó információk jelenthetik, hiszen az aktív recruitment során rengeteg adatot összeszednek, ezeket az adatokat azonban strukturáltan, tudatosan kellene felhasználni.

Széll Hajnalka úgy vélte, a bérpolitika transzparenciája az, ami elsődleges, hogy a kollégák lássák miből tevődik össze a jövedelmük. Hogy le lehessen kérni, akár több hónap adatait, azokat össze lehessen hasonlítani. Mindezt pedig a kékgallérosok felé is megfelelő módon kell kommunikálni, hogy milyen juttatás mennyit ér.

Hogy mit várnak 2024-re, arra a HR szakemberek nem éppen derülátóan válaszoltak. A Dana HR vezetője úgy gondolja, év végére fordulat jöhet, a második félévben már nem volt olyan forrongás a munkaerőpiacon, mint korábban. Egyes gazdasági hatások késleltetve csapódnak le a munkapiacon, így lehetséges, hogy ezek még előttünk állnak. Rózsás Hajnalka elmondta, hogy tavaly nem tudtak jelentősen bért emelni, de idén igyekeztek felzárkózni, és jövőre további 10-15%-os emeléssel terveznek. Széll Hajnalka jelezte, a kereskedelem nincs könnyű helyzetben, amit a törvényi változások tovább nehezítenek, a vásárlóerő sem növekszik, így a jövő évet komoly fejtörés előzi meg.


Van-e élet a munkaerőpiacon 45 év felett?

A magyar lakosság fele aktív munkavállaló: 4,7 millió fő, ennek nagyjából a fele fizikai munkát végez, 2,4 millió fő, akikből 960 ezer 45 év felett van, derült ki Szabó Zita, a Jófogás sales vezetőjének előadásából, ami egy friss felmérésükre alapult. Lojális korosztályról van szó, a potenciáljukat a munkáltatók mégsem használják ki kellően. Ha munkát keresnek, általában több helyre kell beadniuk a pályázatukat, és hosszabb időbe telik az álláskeresés, mint a fiatalabb korosztályok számára. Miközben Európa egyre több országában elérte vagy meghaladta az 50%-ot a foglalkoztatottságuk az elmúlt 10 évben.

Mitől elégedett ez a korcsoport?

A válaszadók 60%-a a jó kollégákat és a jó csapatot tette első helyre, míg a munkáltatóknál ez csak az 5. helyen szerepelt. Természetesen döntő tényező a versenyképes bér és a bejelentett munkavégzés, és több mint 50%-nak fontos a hozzáértő, emberséges főnök és vezetés. Bár vannak munkahelyek, amelyek elindítottak már kifejezetten ennek a korosztálynak szóló programokat, de ez még mindig csak nagyjából a dolgozók 11%-át érte el, míg 72% nem is tudja mit jelenthet egy ilyen támogató program. Pedig érdemes számolnia a munkáltatóknak ezzel a korosztállyal, hiszen a kutatásból is az derült ki, hogy nagyon lojális csoportról van szó: 46%-uk tíz éve vagy annál is régebben dolgozik ugyanazon a munkahelyen, és többnyire nem is gondolkodnak váltásban. Ha váltanak, akkor elsősorban magasabb bérért vagy jobb életkörülményekért döntenének emellett.


Mi kell ahhoz, hogy szeressenek nálunk dolgozni?

Erre a kérdésre kereste a választ egy másik beszélgetésen Lükő Szilvia, az EcoFamily személyzet- és szervezetfejlesztési vezetője, Mizsei Emese, a REHAU Group HR igazgatója és Gazdag András, a Schaeffler HR igazgatója. A meghívottak nagyon különböző méretű cégeket képviseltek, az EcoFamily egy magyar tulajdonú, családi vállalkozásból indult kiskereskedelmi üzletlánc országszerte 60 üzlettel, 300 fővel. A REHAU egy autóipari beszállító, amely 1000 főt foglalkoztat Pest és Győr-Moson-Sopron vármegyében. A Schaefflernél 5000 főt foglakoztatnak, Budapesten, Szombathelyen és Debrecenben, gyártás, kutatás-fejlesztés és értékesítés területén. A közös ezekben a vállalatokban, hogy folyamatosan bővülnek. Gazdag András kiemelte, hogy a cégnél a munkaerőmegtartás alapját a fenntartható és robosztus HR folyamatok, és a minőségorientált HR jelentik. A cégnél fontos a párbeszéd és a nyugalom, valamint a komplex és versenyképes javadalmazás. Lükő Szilvia az odafigyelést, az elfogadást és az elkötelezettséget emelte ki. Szintén az odafigyelést, a folyamatos vezetői jelenlétet, a csapatkohéziót és a transzparenciát jelölte meg Mizsei Emese is. Aki hangsúlyozta a vezetőfejlesztés szerepét, hiszen komoly kihívások érik a vezetőket a gyorsan változó világban, ezért esetükben fontos az önazonosság, az önreflexió, így az önismeret fejlesztése. „Ha a vezető jól van, a csapata is jól van” – jelentette ki. A vezetőknek kell a stabilitást biztosítani, célokat, célkitűzéseket adni a kollégáiknak.

Balról jobbra: Lükő Szilvia (EcoFamily), Mizsei Emese (REHAU), Gazdag András (Schaeffler), Csikós-Nagy Katalin (moderátor, HR-Evolution)
Balról jobbra: Mizsei Emese (REHAU), Lükő Szilvia (EcoFamily), Gazdag András (Schaeffler), Csikós-Nagy Katalin (moderátor, HR-Evolution)

 

Gazdag András a vezetői képességek közül a rezilienciát és a változáskezelő-képességet emelte ki, amelyek azért is fontosak, hogy a valós kompetenciaproblémákra választ tudjanak adni. Jelezte, ehhez fontos, hogy a HR bevonja őket a fluktuáció, a hiányzás, a létszámkérdések területére, amelyekre együtt kell keresniük a választ. Mindehhez elengedhetetlen az adtavezérelt HR, ahol mindent mérni kell, hogy különböző forgatókönyveket tudjanak alkotni a kihívások kezelésére. Fontos a munkavállalók felé a proaktív kommunikáció és a bevonás is, a bizalmi viszony és az ígéretek betartása. A HR-nek pedig az ügyvezetés mellett kell ülnie, hogy együttesen alakítsák ki a közös víziót, és a hozzá vezető utat, kereteket, munkaerőigényt.

Az EcoFamily 10 év alatt 650%-kal nőtt, ugyanakkor még mindig családi cégről van szó, így a döntések gyorsan meg tudnak születni, a cég pedig a kihívásokhoz alkalmazkodva rugalmasan tud működni. A cégkultúrához hozzájárul, hogy a vezetők minőségi időt töltenek a közvetlen kollégákkal. A kereskedelmi láncnál 2012-ben indítottak egy szervezetfejlesztési programot, aminek egy látszólag egyszerű cél volt az alapja: „mosolyogjon a pénztáros”. Minden dolgozó kap évente legalább kétszer személyes fejlesztési iránymutatást a közvetlen felettesétől, és külsős személyzetfejlesztővel is együtt dolgoznak, aki évente egyszer mindenkivel mélyinterjút készít, hogy semmilyen információt ne veszítsenek el. 2017 óta van konfliktuskezelő kolléga is a vállalatnál, aki járja az országot, az üzleteket, és segít, ahol kell.

A REHAU-nál is a folyamatos párbeszédben hisznek, ezt pedig Győrben többek között gyárigazgatói reggelikkel, Újhartyánban kávésarokkal valósítanak meg, így biztosítva lehetőséget a munkavállalók felől érkező visszajelzésre. Az operátorok számára belső karrier előrelépési lehetőséget nyújtanak, kompetenciafejlesztéssel, mely után magasabb anyagi kompenzáció elérésére is lehetőség van. A Schaefflernél Gazdag András a törődésre vonatkozó példaként a céges klinikát említette meg, ahol 11-12 szakvizsgálatra nyújtanak lehetőséget a munkavállalóknak egy héten belül. Kiemelte, hogy ez egy olyan juttatás, amivel a kollégáik valós problémáira tudnak releváns választ adni, a bérfejlesztésen túlmutatóan.

A nyitóképen balról jobbra: Nánássy-Kassim András moderátor, Nagy Mihály (Dana Hungary), Rózsás Hajnalka (Bourns Kft.), Széll Hajnalka (Auchan) a kerekasztal-beszélgetésen 2023. szeptember 28-án.

  • 2024.09.05Business Beach Conference Az Ingatlan Regatta már 8 éve köti össze az ingatlanpiac legfontosabb szereplőit egy különleges sporteseménnyel. Az idei évtől kezdve, Litkey Farkassal közös szervezésben “új” eseményként csatlakozik hozzánk a Bankár Kupa.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.26Best Practice Fórum - Roto A Fórum Célja: A Digitalizációs és Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.10.02Tréning Kerekasztal Konferencia 2024. A 2024-es, őszi Tréning Kerekasztal Konferenciánk célja, hogy a résztvevők sokféle megközelítést kapjanak arról, a technológia hogyan épülhet be a tréningek világába.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.10.02JOBVERSE Állásbörze Állásbörze nem csupán egy esemény, hanem egy lehetőség, ahol céged kiemelkedhet a tömegből és személyesen találkozhatsz a legígéretesebb jelentkezőkkel. info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Magic Johnson varázsolt HR-eseknek Las Vegasban

Májusban rendezték a világ egyik legjelentősebb HR konferenciáját, az Unleash-t Las Vegasban. Egyedüli magyar kiállítóként az egyedi... Teljes cikk

7 tipp, hogy egyensúlyba hozzuk az aszinkron-szinkron munkavégzést

A K&H családi vállalatok klubon azt járták körül a szakértők, hogy milyen eszközökkel lehet erősíteni a dolgozók felé a bizalmat,... Teljes cikk

Megoldásfókuszú ember vagyok: interjú Bán Zoltánnal, a MOL új HR igazgatójával

“Célom, hogy a tanuló szemléletmód bekerüljön a vérkeringésbe, tanuló szervezet formálódjon” - nyilatkozta a HR Portálnak Bán Zoltán a MOL... Teljes cikk