A játék neve: „Ki a hunyó?” - a fluktuáció megítélése és kezelése

Sokan felismerték már, hogy a hiányos létszám mellett, azzal összefonódva van egy másik probléma, a fluktuáció. Ügyfeleink között találni olyat, akinél éves szinten a felmondók száma eléri a felvett új dolgozók számának felét is. Nem nehéz belátni, milyen negatív hatása van egy cég teljesítményére és a belső morálra, ha minden nap azzal kell együtt élni, hogy a csapat jelentős hányada (20-30-40%) kezdő, éppen a betanulási időszakát teljesítő kolléga. Mintha egy focicsapatban tétmeccs közben cserélnének 10 percenként egyszerre 4-5 játékost tapasztalatlan újoncokra…

Mit lehet tenni ez ellen? Például lehet hibást keresni (a „hunyót”): a HR nem a megfelelő embereket veszi fel, a szakmai/területi vezető nem képes beilleszteni a csapatába az újakat, az új munkatársak hozzáállása nem elég jó, nem is akarnak igazán dolgozni. Klasszikus háromszög-történet, csupa hibással. Szerencsére sokan megpróbálnak aktívan kitörni ebből a csapdából és például a direkt vezetők képzésével, vagy mentor-rendszer bevezetésével igyekeznek javítani a helyzeten. A szándék nagyon észszerű: „Ha már nehezen is, de sikerül felvenni embereket, legalább azokat ne veszítsük el, akikből jó munkatárs válhat!”

Számos, a fluktuáció jelenségére fókuszáló képzés megtartásán vagyunk túl, és érdekes tapasztalatokat szereztünk, amelyek rávilágítanak a vállalatoknál kialakult beidegződésekre és fejlesztésért kiáltó területekre:

1) Általános megdöbbenést kelt annak a költségnek a nagysága, amibe egy távozó munkatárs pótlása kerül. A tréningen gyakorlatként elvégzett számítás rámutat, milyen súlyos a probléma, és bizony sok-sok középvezető ezt a felismerést nevezi meg az egyik legerősebb, „élménynek”, ami helyére teszi, hogy miért is fontos minden irányból és minden szinten dolgozni a káros jelenség ellen.

2) A megoldás kulcsa, a felelősség nagyobb része „valaki másnál” van - vélik kezdetben a közvetlen vezetők, akik csapatából a lemorzsolódás történik. A legfőbb okként először mindig a bér kerül a listára - különös módon még az adott régióban az egyik legjobban fizető vállalatnál is ezt jelölték meg! A fizetés meghatározása pedig „valahol, nagyon magasrangú vezetői szinten, egy távoli galaxisban” történik. Viszont a lehetséges felmondási okok összegyűjtésekor a közvetlen vezetők maguk rangsorolták a bérezéssel azonos súlyúnak a konfliktusokat a munkatársak között. Tehát, alaposabb átgondolás után nyilvánvalóvá válik, hogy a munkahelyi morál, az emberi kapcsolatok, a csapatszellem is kiemelten befolyásolja a fluktuációt - ezekre pedig igencsak erős hatást gyakorolhat a közvetlen vezető!

3) A top 5 fluktuációt kiváltó ok közé - tréningeken gyűjtött statisztikánk szerint is - bekerült a „csalódás faktor”, azaz a tájékoztatás hiányossága, ami miatt egy új kolléga becsapva érzi magát a „rideg munkahelyi valósággal” szembesülve. Ez tipikusan olyan tényező, amin átgondolt, korrekt előzetes tájékoztatással lehetne javítani, és ezt bizony tisztán látják a közvetlen vezetők és dolgozók.

4) Mire van hatása a közvetlen vezetőnek a fluktuációt kiváltó okokból, és mekkora ez a hatás? Ennél a kérdésnél érzékelhető leginkább, hogy a vezetői szerepértelmezésen akad fejleszteni való... Egy 10 pontos skálán például a megfelelő munkakörülmények biztosítását 8,4 pontos átlaggal tartják a vezetők saját felelősségüknek, ugyanakkor a munkahelyi szabályok elfogadtatását csak 3,5 pontnyira. Mintha ez utóbbit nem tartanák saját hatáskörükben befolyásolhatónak. Ez komoly probléma, hiszen, ha egy csoportban valaki nem tartja be az alapvető szabályokat, az nem csak a munkaszervezés hatékonyságát csökkenti, de néhány ember, aki a közösen elfogadott szabályokkal szembe megy, egy egész csoport motivációját képes lerombolni. Fontos tehát felhívni a vezetők figyelmét ezzel kapcsolatos szerepükre, és megfelelő eszközöket is adni a kezükbe, hogy el tudják érni a szabályok betartását a folyamatosan változó csapaton belül.
A tudatosítás célravezető módja lehet, hogy a fluktuációs százalékot is besoroljuk a mért és nyomon követett vezetői teljesítménymutatók közé, ezzel is kihangsúlyozva az érintett vezető szerepét a megoldásban.

5) Amikor a témához kapcsolódó általános és vezetői kompetenciákkal dolgozunk, nyilvánvalóvá válik, hogy a vezetői eszközök konkrét helyzetekben történő alkalmazása nem megy ösztönösen. A „hogyan” nem magától értetődő, még a sok képzésen részt vett, sokat látott és tapasztalt vezetők számára sem. Ez azért is érdekes, mert a tréningen a legtöbb részvevő az elhangzottak gyakorlati alkalmazhatóságát keresi. Ezért fontos, hogy a képzésen lehetőségük legyen a részvevőknek az új ismeretek, módszerek kipróbálására, mégpedig az általuk hozott nehéz helyzetekben. Pozitív visszaigazolás, hogy a tréning gyakorlati hasznosíthatóságát 8,4 pontra értékelte átlagosan az összesített résztvevői kör, a 10 pontos skálán. A leghasznosabbnak ítélt témák között az önismeret, az előítéletek kezelése, a fluktuációs okok és veszteségek elemzése mellett helyet kapott a motiváció és kommunikáció speciálisan alkalmazott gyakorlása is.

6) Az egyik legtanulságosabb megfigyelésünk ahhoz kapcsolódik, hogy hogyan látják az alkalmazotti és a direkt vezetői szintről a szervezet más területeinek hatását, befolyását a fluktuációs problémára. Egyrészt világos, hogy a szervezeti szintek és funkcionális határok áthidalása - egy közös cél, pl. az egyszámjegyű fluktuációs index érdekében - manapság is nehéz feladat és nagy belső kihívás. A másik tanulság az, hogy mennyire nem vonnak le szervezeti szinten tanulságokat a konkrét esetekből. „100-ig írtam az okokat egy táblázatba” mondta az egyik résztvevő a felmondott munkatársak exit interjúin hallottakra célozva. Sajnos nem általános, hogy ezek az értékes tapasztalatok, információk (ha egyáltalán gyűjtik őket) valamilyen hatékony, formális mechanizmuson keresztül változtatásokhoz, aktív intézkedésekhez vezetnének.

Ahogy a piaci részesedésért vívott árversenyek, várhatóan a bérverseny is le fog csengeni, megtörténik a kiegyenlítődés és a munkakörök/pozíciók „átárazása”. A határ itt nem a csillagos ég, hanem az üzleti észszerűség: milyen bérköltségig éri meg az adott helyen (gyárban, cégnél, az országban) ezt a munkát elvégeztetni, mikor válik túl drágává a munkaerő más lehetőséghez képest? Most sem a fizetés az egyetlen tényező a munkaerő megtartásában, sőt, vannak elhíresült cégek (és vezetők), ahol a javadalmazásnál sokkal erősebb vonzó, vagy épp taszító hatások működnek. („XY vállalathoz keresnek gépkezelőt? Na oda én nem megyek, hiába fizetnek ennyit meg annyit!!!”)

Amikor pedig új sávjaikba rendeződnek a juttatások, akkor különösen a „béren kívüli” összetevők: a vezetés minősége/stílusa, a munkakörülmények, a vállalat szervezettsége és kultúrája, a felvételi folyamat és tájékoztatás hatékonysága, az integráció tudatos felépítése és menedzselése lesznek a valódi, fontos megkülönböztető szempontok cég és cég között - amikor a munkavállaló a maradáson, vagy váltáson gondolkodik.

Egy biztos: nem egyetlen személyen, pozíción, „a hunyón” múlik a döntés. Annál sokkal összetettebb a kérdés - és a megoldása is. Mindenképpen fontos a valódi okokat megvizsgálni - ezek cégenként lehetnek nagyon különbözőek is! - és a megfelelő szervezetfejlesztési megközelítést, beavatkozás-csomagot összeállítani a probléma kezelésére. Univerzális „varázspálca” nincs, marad a fáradságos, szakmai alapokon elvégzett, többirányú fejlesztő munka.

Molnár Attila, Kőrösi Zoltán
Pannonjob, szervezetfejlesztés