A rosszul működő teamkommunikáció veszélyei

A helytelen csapatkommunikáció tüneteit gyakran a munkatársak személyes hibájának tulajdonítják - tévesen -, mivel a nem megfelelő információáramlás nagyobb részben rendszerszintű probléma – világít rá Hári Péter a CX-Ray ügyvezetője. A kulcsfontosságú szakemberek, akik a legértékesebb szakértelemmel bírnak sokszor túlzottan leterheltek. Ugyanígy a vezetők is folyamatos időhiányban szenvednek, ha túl sok munkatárs keresi meg őket kéréssel vagy kérdéssel. A magas stressz-szint egyik oka, ha ezek a kérések megállíthatatlanul és kontrollálatlanul érkeznek - a nap minden órájában. Ugyanakkor az új belépők vagy a csendesebb munkatársak sokszor túlkésőn értesülnek az újdonságokról vagy a döntésekről. Ennek következtében sokszor előfordul, hogy nem a legfontosabb feladatoknak szentelnek több időt, vagy nem az elvárásoknak megfelelő végeredményt tesznek le az asztalra.

Ha nincs információ, akkor pletykákból egészítik ki az értesüléséket

Vásárhelyi Judit senior executive coach tapasztalata szerint a rosszul működő belső információáramlásnak, kommunikációnak a szervezetre több káros hatása is van. A hiányzó információkat a kollégák képzeletből megteremtik, ebből születnek a folyosói pletykák, ami bizonytalanságot kelt a szervezetben. Ennek egyenes következménye a rosszabb teljesítés, lojalitás csökkenés, belső konfliktusok.
Vásárhelyi Judit szerint a coaching ilyenkor is segít
Mindig akadnak "jól értesültek"és ez bizalomcsökkenést eredményez.
Ilyen bizonytalan légkörben nyilvánvalóan a belső fegyelem sem olyan, amilyennek lennie kellene, és ez szintén negatívan hat a teljesítményre. Az emberek energiájukat a hiányzó információk pótlására fordítják, célt veszítenek, demotiválttá válnak, romlik az együttműködés. Elkezdenek külön-külön dolgozni, pedig sokkal hatékonyabbak lennének együtt, sőt, hibázásnál elkezdődik az egymásra mutogatás. A szervezeten belüli rossz információáramlás a fent felsoroltak eredményeképpen megöli a kreativitást, a kezdeményezőkedvet.

Helytelen információáramlás

Szvetelszky Zsuzsa szociálpszichológus szerint a helytelen információáramlásnak több oka lehet: az elégtelen, nem releváns, rendszertelen hivatalos kommunikáció, a hivatalos struktúra és a kommunikáció csomósodási pontjainak szétválása, a fókuszvesztés, személyes konfliktusok, alkalmatlanság team munkára. A következmények kiszámíthatatlanok és beláthatatlanok. A legnagyobb kockázat a team szétesése és spontán újraformálódása, ami részekre szakadással, rivalizálással, vagyis az energiák szétforgácsolódásával jár.

Ahhoz, hogy minden csapattaghoz időben megérkezzenek a releváns információk, illetve a túlterhelődés és stressz elkerülhető legyen, fel kell térképezni a munkatársak szerepét az információáramlásban. A vezető valóban csak a stratégiailag legfontosabb kapcsolatoknak ad prioritást, ha kérdések megválaszolásáról van szó? Kik az izolált munkatársak, akikhez későn érnek el az információk? Kik azok, akik képesek lennének őket becsatornázni? Kik az információáramlás kulcsemberei, akik naprakészek minden újdonsággal kapcsolatban? Vagy kik azok, akik összekapcsolnak egyébként elszigetelt csoportokat, szervezeti egységeket? – teszi fel a kérdéseket Hári Péter. Véleménye szerint nagyon fontos, hogy amikor az információáramlás optimalizálását tervezzük egy vezetővel, konkrét adatokra alapozzuk a döntéseinket. A szociometriának és a szervezeti hálózatkutatásnak köszönhetően az információáramlás ma már jól mérhető, analizálható és ennek következtében hatékonyan fejleszthető. Egy információáramlással kapcsolatos cselekvési terv végrehajtása pozitív hatással van a vezető és a munkatársak idő-kezelésére, stressz szintjére és elégedettségére.

A teamkommunikáció fejlesztése

Mivel a kommunikáció az információáramlás tere, a fejlesztésben is azt kell szem előtt tartani, hogy mit is kell ennek szolgálnia. Vagyis a kommunikációfejlesztés ott kezdődik, hogy magát a célt, az irányultságot tisztázzuk. Sokszor ugyanis egy idő után ez a két dolog kettéválik és a kommunikáció is önálló életet kezd el élni, ennél fogva öncélúvá válik. A fejlesztés során a formális csatornák és folyamatok megerősítésére kell koncentrálni, így tartható kontroll alatt az informális kommunikáció. Ismerni kell a team tagok kommunikációs készségeit, szerepét, hogy ezekre tudatosan építhessünk, és ne feledkezzünk meg a tartalom menedzsmentről sem, hiszen a csapattagok együttműködésében ez hordozza az érdemi információkat.

Erre a célra vannak megfelelő tréningek például együttműködés fejlesztés, vezetői kommunikáció, asszertivitásfejlesztés vagy konfliktuskezelés – javasolja Drahos Gábor, a MAPI Konzult szervezetfejlesztési igazgatója. Sokat segíthet a vezetőknek a diagnosztikus rendszerek használata, mint a hálózatkutatás, 180-360 fokos értékelések vagy a szervezeti kultúra felmérés. Ezek alapján jól meghatározható, hogy milyen fejlesztési lépésekre lehet szükség: tréningre, egyéni fejlesztésre, vezetőképzésre vagy egyszerűen csak egy kötetlen csapatépítésre.

A teamkommunikáció fejlesztéséről Vásárhelyi Judit az a véleménye, hogy minden csoportnak magának kell megfogalmaznia a fejlesztés útját, hiszen ők tudják mi az, amit szeretnének, ami működik, és mi az, ami nem. Ők maguk tudják, hol vannak elakadások, és ők maguk tudják megfogalmazni, a vágyott állapotot és az ehhez szükséges megoldást is és akkor motiváltan vesznek részt benne.

Problémamegoldó csapatmegbeszélések kommunikációs technikái

Szvetelszky ZsuzsannaA probléma egyfajta konfliktusforrás, vagyis olyan dolog, amit mielőbb azonosítani, kezelni és feloldani kell – mutat rá Szvetelszky Zsuzsa. Egy team önmagától nem feltétlenül képes erre, szükség lehet olyan moderátorra, akiben megvan a képesség az értő figyelemre, az arányok tartására, minden szempont, vélemény figyelembevételére és mindenekelőtt a cél szem előtt tartására. Egy ilyen esemény könnyen torkollhat ugyanis személyeskedésbe, illetve a lényegtől való elkanyarodásba. Márpedig egy teamnek fókuszáltnak kell maradnia.

Erre hozza fel példának Hári Péter a szervezeti hálózatelemzés módszertanát, melyben speciális kérdőívekkel mérik fel az információ áramlását. Olyan kérdésekre kell a kollégáknak válaszolni, mint például: kivel dolgozol együtt a leggyakrabban? Vagy kitől kapsz hasznos információkat? A kérdésekre a munkatársak neveit várják válaszként. Az adatok alapján felrajzolhatók és kielemezhetők a munkahelyi szociális hálózatok, válaszokat adnak az információáramlással kapcsolatos kérdésekre. Ahhoz, hogy a megfelelő következtetéseket vonják le, elengedhetetlen, hogy érvényes kérdőívvel és adatelemző algoritmusokkal dolgozzanak. A fejlődést ezek segítik a leghatékonyabban és legmegbízhatóbban.

Vásárhelyi Judit a team-coaching módszertanát javasolja brain storminggal az elején, utána pedig a megfogalmazott akciók megvalósításán a team tagok dolgoznának az egyes üléseken. Természetesen nemcsak azt kell listázniuk, mi az, ami nem működik, hanem a már meglévő, működő tényezőket is számba kell venni, hiszen erre építhetnek, továbbfejleszthetik.

Amennyiben először azt veszik számba, hogy mi az, ami a team kommunikációban működik, akkor rájönnek, hogy a látszat ellenére sok minden már megvan, csak esetleg nem használják ki, ilyenek például a csapatmegbeszélések, team-ülések, hírlevelek, belső levelezések.

A vezetők felelőssége

Drahos GáborAz, hogy egy munkacsoportban nem jó az együttműködés és a kommunikáció az elsősorban a közvetlen vezető felelőssége. A munkakultúrát a vezetői stílus és kommunikáció határozza meg a legerősebben. Első lépésben Drahos Gábor azt javasolja, hogy minden vezető ilyen helyzetben tartson önvizsgálatot: ő hogyan kommunikál? Jól kezeli a hozzá tartozó munkavállalókat és konfliktusokat? Megfelelő számú és tartalmú visszajelzést ad-e a kollégáknak? Persze „kutyából nem lesz szalonna”, ha nem megfelelően válogatták össze a munkacsoportba tartozó embereket, ha személyiségük, kompetenciáik, tapasztalatuk nincs összhangban a végzendő feladattal, akkor nagyon nehéz – talán lehetetlen – egy jól működő csoportot létrehozni.

Egy vezetőnek értenie kell az emberekhez, különben nem fog tudni irányítani. A saját tapasztalatán és megérzésein kívül sok módszer áll a rendelkezésére, hogy megfelelő módon alakítson ki egy munkacsoportot. Például kompetenciatesztek, felmérések. Nagyon fontosnak tartja, hogy egy vezető folyamatosan képezze magát, mert a munkatársait is fejlesztenie kell. Az elvárásai pontos és következetes megfogalmazásával valamint folyamatos egyéni és csoportos visszajelzéssel sokat tud javítani a helyzeten. Szélsőséges esetben lehet, hogy személycserén, áthelyezésen is el kell gondolkoznia.

A hatékony vezetőknél egy jellegzetes információ-megosztási mintázatot úgynevezett “kommunikációs ujjlenyomatot” láthatunk – fűzi hozzá Hári Péter. Ők kevés számú szoros munkakapcsolatot tartanak fenn a teamben - jellemzően 3-4-et, a szervezeti egység méretétől függően. Ezek a kapcsolatok stratégiailag nagyon fontosak, fenntartásuk meghálálja az idő és energia befektetést. Ugyanakkor a hatékony vezetők számos “gyenge” kapcsolattal rendelkeznek, melyekkel a szervezeti egység kulcsembereihez érnek el. Ezen gyenge kapcsolatok fenntartása kevésbé idő és energia igényes, ugyanakkor elengedhetetlen a team tagjainak hatékony informálásához.