Olyan projekteket kell keresni, amelyek meg akarnak történni

Kívülről, tanácsadóként a projektgenerálás egy sokkal komplexebb feltételrendszert követel meg. Varró Norbert, aki maga is tanácsadóként dolgozik, a nagyvállalatokkal való projektes munka során három utat ismert meg.

Az első az, amikor egyfajta belső „buborék” képződik azokból, akik már „megreformálódtak”, akiknek a működésére más szabályok vonatkoznak. Itt azt tapasztalta, hogyha valamiért felbomlik ez a különleges szervezeti egység, akkor gyakorlatilag „beszívja” őket a szervezet többi része. Csak akkor működik ez a módszer, ha földrajzilag is elkülönülve jön létre a „buborék”.

A másik eset, amikor a cégből kiválva, más névvel, profillal jön létre egy új cég, és ennek a szervezési kereteit például a service design adja. Ez is járható út.

A harmadik út a hagyományos, a középvezetői réteg meggyőzésen alapuló irány. Amikor lefizetik vagy megfenyegetik ezeket a szakembereket a felsővezetők. Varró Norbert szerint ez így gyakorlatilag járhatatlan út. Szinte biztos, hogy az a projekt, amit középvezetői meggyőzés sikerére optimalizálnak, megbukik, ők ugyanis ellenérdekeltek a változásban, miközben a céget operatív módon ők irányítják.

„Point of return” - utólag, de létezik

A tanácsadói projektgenerálás sikere egészen megfoghatatlan tényezőkön is múlhat. Például azon, hogy mire érez rá a tanácsadó. Dobó Mátyás szerint „olyan projekteket kell keresni, amelyek meg akarnak történni”. Azaz, rá kell érezni a sikerre. A saját életéből is hozott arról példát, hogy volt olyan eset, amikor rosszabbnál rosszabb projekteket kapott, és hiába ölt bele rengeteg munkaórát, kreativitást, a küzdelem hiábavaló volt. Svéda Dóra kérdésére, hogy vajon látható-e a kudarc bekövetkeztét törvényszerűen megjósló „point of return”, Dobó Mátyás egyértelműen igennel válaszolt. A szakember szerint sokszor látszik ez a pont, de utólag még biztosabban látható, hogy „hol ment el” egy adott projekt.

A legnagyobb hibázásból a legnagyobb tanulás

Van úgy, hogy utólag egyértelműen beazonosítható egy-egy hibás lépés, döntés. És az is látható, hogy ebből milyen rossz következmények születtek. De a legmélyebbre ható tanulási folyamat valahogy az attitűdök változásához kapcsolódik mindenkinél. Halácsy Péter számára például a legerősebb benyomás akkor keletkezett, amikor sok-sok döntés, és folyamatmenedzsment mellett rálátott arra, hogy sokkal kevésbé customer-fókuszú a saját, és a szervezete működése, mint amit gondolt róla. Ilyen példa volt az, amikor felismerték, hogy a Prezit máshogyan használják a nagyvállalatok ahhoz képest, amilyennek azt a fejlesztők szánták. Ezeken a munkahelyeken ugyanis nincs önálló prezentációkészítés.

Dobó Mátyás sem egyértelmű kudarcból levezetett tanulási mintát említett. Ő egy túlmunkából és egy kiégésből, általános kifáradásból álló időszak feloldásaként kezdett el hosszútávfutni. Az egyik oldalon jelentkező nehézséget más csatornába vitte át, és ez nagyban segítette az eredeti problémákkal való megküzdést. Ezzel az átkeretezéssel elkezdett máshol tágulni a tér.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A Service Design sikerei és kudarcai az üzleti életben
2. oldal - Olyan projekteket kell keresni, amelyek meg akarnak történni