Szerző: Filius Ágnes
Megjelent: 7 éve

A szervezetnek is jó, ha a vezető "flow"-ban van

Egy vezetőnek szinte folyamatosan fejlődnie kell. A környezet, a vállalati működés, a gazdasági folyamatok, és a saját működésmódjuk megismerése is állandó tanulást feltételez. Erre a tevékenységre nemcsak magának a vezetőnek van szüksége, hanem a szervezetnek is elengedhetetlen, hogy a vezetője képezze magát, ahogy azt Kalmár Péter, a Flow Csoport ügyvezető partnere a megnyitójában elmondta.

Megbarátkozni a hiányosságokkal

Az idei év a nagy, erőt megfeszítő sportteljesítményeké volt. Látni más csodás sporteredményét mindig inspiráló, azonban a tökéletes testek által véghezvitt olimpiai eredményeknél sokkal lélekmelegítőbb a paralimpikonok munkájának az eredményét figyelni. Pont azt látjuk meg az ő teljesítményük mögött, ami a hétköznapi ember számára útmutató. Tökéletlen testtel, a hiányok elfogadásával is meg lehet próbálni az erősségekre építeni, és az átlagosnál magasabb szinten teljesíteni. "Az vált világossá, ha nézzük a para-sportolókról készült képeket, hogy sok inspiráció nyerhető abból, ahogy ezek az emberek megbarátkoztak a testükkel. Látható az erőfeszítésükből, hogy a teljesítményhez energia és kreativitás kell" - mondta Kalmár Péter.

A sikerhez elengedhetetlenül szükséges a Csíkszentmihályi Mihály által meghatározott "flow" élmény. Szinte csak ez az állapot idézi elő az örömet, a cselekvésben megtalált élvezetet.

A vezető flow-állapota hasznos a szervezetnek is

Csíkszentmihályi Mihály szerint "amikor az ember teljesen eggyé válik azzal, amit csinál, és tudja, hogy erős, és az adott pillanatban ő maga irányítja a sorsát, és az eredményektől függetlenül úgy érzi, hogy minden milyen jó... Akkor éli át teljes lényével, hogy áramlik benne az élet. Ez a flow." Ez az állapot hasznot hajt az egyén és a csoport számára egyaránt. Az állapotnak azonban három előfeltétele van. Világos célkitűzés, folyamatos visszajelzés a rendszerből, és az egyéni képességek, illetve a kihívás egyensúlya. A flow kialakulásának ezek mellett két további alapfeltétele is van. A kölcsönös bizalom, és a minden apró mozzanatért általánosan vállalt felelősség. Frenyo Andrea, a Flow Csoport partnere arról számolt be, hogy kísérletek bizonyítják, minden flow-ban végzett tevékenység eredményes, a cég működéséhez konstruktívan járul hozzá.

"A flow egyéni élmény, a vezető azonban ki tud alakítani olyan környezetet, amelyben a munkatársai is ebbe az állapotba kerülhetnek" - állította a szakember. A Flow Csoport szervezetfejlesztői ezért dolgozták ki a Flow Leadership Modellt, ami egységes rendszerbe rendezi azokat a cselekvéseket, attitűdöket, környezeti jellemzőket, amit egy vezetőnek szükséges tennie, vagy kialakítania ahhoz, hogy a csapata flow élményben dolgozzon.

A vezetővel kapcsolatos érzésekre mindig emlékeznek a dolgozók

dx7_7287.jpg
A galériához kattintson a képre
Az angol "to lead" szó a német" lenken" szóból eredeztethető, amely terelést, irányítás jelent. "Ahogy a folyót tereli a medre" - kezdte az előadását John Scherer. Az amerikai szervezetfejlesztési szakember szerint a vezető szerepe olyan, mint a mágnesé, amelyet az asztal alatt a fémreszelék tologatására használunk. Irányítja, terelgeti az apró fémdarabokat, és ugyanakkor kialakítja azt a mágneses térerőt is, amely később a mágnes nélkül is alkalmassá teszi a reszeléket a megfelelő működésre. Pont a létrehozott környezet a legmeghatározóbb, mivel "mindig az erőtér győz". Hiába alkalmaz kitűnő fejlesztési eszközöket egy-egy cég, ha a kultúra "megeszi" a képzési programokat. A vezetőnek azt kell meghatároznia, hogy milyen "mágneses mezőt" akar létrehozni.

A szervezetfejlesztőnek se mindegy, hogy a vezető konkrét működését, vagy az erőterét változtatja meg. "Fejlesztettem úgy sikeres vezetőt, hogy az üzleti eredményei jobbak lettek, de a fejlesztés után még több halottat hagyott maga után" - állítja a szakember.

Sok esetben ellentéteknek állítanak be egymással összefüggő jelenségeket. Az egyéni és az üzleti sikereket is egymással összefüggő, és nem poláris ügyekként kell felfogni. Ez utóbbit már egy 20 évvel ezelőtti, kanadai kutatás is bizonyította. Akkor 326, az üzleti eredményei alapján sikeres és sikertelen vállalatot vizsgáltak. Azt tapasztalták, hogy a sikereseknél mindig jelen volt egy közös tényező. Az ügyvezető, a vezérigazgató, vagy tulajdonos minden esetben sokat tett a saját fejlődése érdekében. Tehát a siker első számú feltétele a vezető fejlesztése. Ez abból a szempontból is lényeges, mert ahogy a vezető a fejlődése során előrébb lép, növekszik a cégre gyakorolt hatása is. Ugyanakkor azzal is szembesülniük kell a vezetőknek, hogy az úgynevezett "vakfoltok" is növekedni fognak. Ez azonban újabb pozitív hatást tud generálni, hiszen pont ezért láthatóvá válnak azok a jelenségek, amelyekre eddig vakok voltunk.

Sweet point

Scherer szerint minden cselekvésnek három eredője van. Az egyén, a másik személy és maga az "ügy". A túlzások azonban hiteltelenné teszik a vezetőt. Akinek csak saját magára van reflexiója, az nárcisztikus, aki csak a másikat veszi figyelembe, az mártírrá válik, aki pedig a küldetésre figyel kizárólag, az fanatikussá válik. A három fókusz metszetét nevezte Scherer "sweet point"-nak. Amikor a három eredő egyensúlyban van. Ez az a pont, amely kedvező magunknak, másoknak és a tevékenységnek is, amit végzünk. Ez az az állapot, amelyet flow-nak is hívhatunk. A vezetőnek azt kell megtanulnia, hogy lehet a legtöbb időt ebben az állapotban tölteni.

Sok esetben ez a pont nem a komfortzónában, hanem az árnyékban van, ahol olyan teljesítményre lehet képes egy vezető, amelyet nyugalmi állapotban nem is sejtett. A flow olyan működésmód, olyan vibráció, amely kihat másokra is, és amelyet a szakember "igazi állapotnak" írt le.

Vezetővé válni, és utána egészen megváltozni

A Flow Csoport vezetői kerekasztal beszélgetést szerveztek négy magyar, illetve magyar származású, itthon, illetve Szlovákiában működő vállalkozás első emberének részvételével. Ahogy a négy cég is különbözött egymástól a tevékenység, a cégméret, a tulajdonosi szerkezet alapján, úgy a négy első számú vezető is szinte a négy égtáj pólusain helyezkedett el, tapasztalatban, végzettségben, habitusban.

Vicsápi Bugyi Natália idén másodszor lett az év üzletasszonya Szlovákiában. Vezekényben működik a saját, 100 munkavállalót alkalmazó nyomdája, amelyet gyakorlatilag a saját életerejével, lendületével és makacsságával épített fel a 34 éves üzletasszony. Gyerekkorától a nagyon határozott szülői nevelésnek köszönheti azokat az attitűdöket, amelyek vezetővé tették. Sok esetben a szülei beavatkoztak olyan helyzetbe, amikor a saját korlátaiba ütközött a továbblépése.

Az édesapja nyári munkára például kitette egy pozsonyi nyomda elé, ahol kötelező volt szlovákul beszélni, amelyet előtte egyáltalán nem akart. Natália 18 évesen egy nyomdában kezdett dolgozni, amelyet fél év múlva már ő irányított, és alakított át. Hitelt vett föl, és gépeket vásárolt, majd kemény, "megmondós" típusú vezetőként szigorú kontroll alatt tartotta az egész működést. Egészen addig, amikor a nagyra nőtt vállalat ezt már nem engedte. Coachinggal és tréning eszközök segítségével - többszöri nekifutás után - sikerült elindulnia a bevonó, demokratikus vezetői szerep felé.

A "fej" szerepe és feladatai

Pont az ellentétes vezetői magatartás jellemzi Széni Zoltánt, az Ernst & Young regionális HR igazgatójának működését. Halk szavú, bevonáson, közös feladatmegoldási működésen alapult az ő jellemző vezetői viselkedése. Ez azonban a most már 92 ország közül soknál nem működik, mert ott arra várnak, hogy a vezető találjon megoldást a problémákra.

Széni Zoltán Angyalföldnek arról a részéről származik, amelyet ma már bevásárlóközpontok, lakókertek és elegáns parkok borítanak. Korábban azonban ez nem így volt. Amikor a HR igazgató általános iskolába járt, "szinte az életben maradás is kihívás volt" - ahogy ő ezt állította. Innen került el az egyik legjobb matematika tagozatos gimnáziumba, ahol megismerkedett a problémamegoldás önkéntes és szabad, gondolkodást serkentő módszerével. Gyakorlatilag ettől a pillanattól igyekszik minden munka-tevékenységet hasonló, flow-helyzetben végezni.

Éles váltások, sok-sok tanulás, jó megérzések és nagyon erős kitartás jellemezte Tarsoly József, a Coca-Cola HBC Magyarország ügyvezető igazgatójának eddigi tevékenységét. Egy zalai kis faluból a BME padsorába küzdötte fel magát, majd még az egyetem vezetőségével is felvállalta a konfliktusokat azért, hogy egy ösztöndíj keretében Angliába utazhasson, és megtanulhasson angolul. Hazatérve tudományos pályán indult el, majd ráérezve a kor szellemére, gazdasági vonalra, és az akkor induló multi-világra váltott. MBA-t szerzett, és nagyon nehezen, mindig kiállva saját magáért és a csapatáért, megváltoztatta a cég kultúráját. 2006-óta tölti be ezt a tisztséget, és a legnagyobb érdemének azt tartja, hogy a csapatnak segített megalkotni a közös álmot, és erre stratégiát alakíthattak ki. E mentén bizalom alakult ki az egész szervezetben, és emberközpontúvá tudták tenni a multinacionális vállalat működését.

A negyedik résztvevő Dale András Martin volt, aki a Siemens Zrt. elnök-vezérigazgatója. A magyarul is remekül beszélő szakember elsősorban a sorsfordító eseményeket, és az ezek mentén megismert értékeket elevenítette fel. A következetes, "zsebpénzmentes" nevelés korán munkára szoktatta, a cserkészet a csapatban végzett tevékenység örömére tanította meg, a családban megélt bizalom pedig a későbbi vezetői krédójának a része lett. "Fejétől bűzlik a hal, ezért kell mindig tiszta fej" - hangzott el a legfontosabb vezetői magatartás Dale András Martin részéről, amellyel a másik három vezető is egyetértett.

  • 2019.11.21Transzformatív Team Coaching Lab A Transzformatív Team Coaching Lab alkalmat ad arra, hogy konkrét eseteken keresztül ismerkedj a módszertan erejével. Egy ügyféleset, amelyben a team coaching folyamat során transzformáltuk valódi kapcsolattá a csapatban élő projekciókat. Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Maradási interjú: olcsóbb, mint a kiválasztás

Már-már közhelyszámba menő bölcsesség, hogy olcsóbb a meglévő munkatársat megtartani, mint újat találni helyette. A kiválasztás jól lefedett... Teljes cikk

Igaz mese egy kultúraváltásról

Igaz mese egy kultúraváltásról, avagy mitől lesz sikeres a szervezeti kultúra átalakítása. Andó Ildikó, a Vezetői Mesterműhely blog szerzőjének... Teljes cikk

Visszaesett a vállalatok beruházási szándéka

Jelenleg a cégek kevesebb mint fele tervez valamilyen fejlesztést a következő egy év során. Emellett a cégek többsége a beruházásokra szánt... Teljes cikk