A vezető kiválasztás támogatása számítógépes motiváció-elemzéssel
A korai jelzőrendszer fontossága a vezetői utódlásban
Néhány európai nagyvállalatnál az utóbbi időben történtek elég egyértelműen hívták fel a figyelmet azoknak a "korai jelzőrendszereknek" a fontosságára, amelyekkel megalapozottan lehet minősíteni a csúcsvezetőket, illetve időben meg lehet állapítani, hogy a fiatalok közül kik alkalmasak ilyen pozíciók betöltésére. A módszeres tehetségmenedzsment alkalmazásával a vállalatok a váratlanul bekövetkező, jelentős személyi változások esetében is gyorsan meg tudják találni a megfelelő utódokat, ami egyébként a jövőorientált személyzeti munkában természetes is. Ezzel sokszor a vállalat létét fenyegető válságokat lehet megelőzni.
Köztudott, hogy a nagy múltú és gyakran kifejezetten sikeres közép vállalatok számára gyakran okoz gondot a vezetői utódlás megoldása, különösen olyankor, ha a tulajdonosi család tagjai között nincs senki, aki alkalmas lenne a vezetésre. Az azonban mégis meglepő, hogy a német gazdaságban oly nagy szerepet játszó úgynevezett Dax-30 vállalatok között is vannak olyanok, amelyeknél nincs olyan jelzőrendszer, amely válsághelyzetben megmutatná, hogy hol találhatók a jövő vezetői (a Dax-30 a német részvénytőzsde indexe alapján rangsorolt vállalatok közül az első 30-at jelenti). Kétségtelen tény, hogy rendes körülmények között a módszeres utódtervezéssel meghatározott jelöltek csak később kerülnének csúcsvezetői posztokba, ha azonban a vezetői utánpótláshoz sorolt fiatal szakemberek korábban részt vettek megfelelő képzési és felkészítési programokban, akkor a tapasztalt vezetők megfelelő támogatásával a csúcson is gyorsan megállják helyüket. Sok esetben kerültek már csúcspozícióba olyan fiatal menedzserek, akik még nem értek képességeik és sikereik csúcsára.
A hagyományos auditok korlátja: a szubjektivitás
A tapasztalatok szerint a vezetőképzést is tartalmazó jövőorientált utódtervezés szóban magától értetődőnek elismert, a gyakorlatban azonban meglehetősen elhanyagolt rendszerének sokszor csak egy nagyobb válság ad lökést, függetlenül attól, hogy milyen jellegű a vállalatot érő megrázkódtatás. Mivel a közép- és felső szintű vezetőkre kiterjedő auditok, minősítések és értékelések ma már a korszerű személyzeti munka elidegeníthetetlen részét képezik, felmerül a kérdés, hogy miért okoz sok vállalatnak nehézséget a csúcsvezetői utánpótlás folyamatos fejlesztése.
A felső vezetői szinteken az ún. management-auditok a minősítés és fejlesztés hatékony eszközei. Ezek alkalmazásakor a karrier korábbi alakulása és az aktuális helyzet összehasonlítása alapján ítélhető meg, hogy az adott jelölt a megváltozott körülmények között alkalmas-e a legfelső szintekhez elvezető pozíció betöltésére. Mivel azonban ez az eljárás nem objektív minősítő eszközökön alapul, és előrejelzési pontossága az interjút folytató szakember tapasztalatától függ, eredményét szubjektív tényezők is befolyásolják. Ez nagyban korlátozza előrejelzéseinek megbízhatóságát. A strukturált interjúkra épülő auditok korlátjai közismertek ugyan, a vezetők körében ennek ellenére még mindig jelentős fenntartások vannak az ezt kiegészítő objektívabb módszerekkel szemben, amelyek többnyire számítógépes eljárásokra épülnek. Ezek többnyire a klasszikus management-auditokba épített strukturált interjúk.
A cselekvés mögötti motívumok elemzése, mint a vezetői viselkedés előrejelzésének eszköze
A Harvard Egyetem szakembereinek kutatásait továbbfejlesztve német kutatók dolgozták ki a vezetőfejlesztés új módszerét, a számítógépes motiváció elemzést. Ennek lényege, hogy a klasszikus auditban feltárható és elemezhető szaktudás és kompetenciák mellett fényt derít a menedzserek cselekvése mögötti okokra is. Ennek jelentőségét az adja, hogy segítségével előre jelezhető a megváltozott vállalati, beosztásbeli és kulturális feltételek közötti viselkedés. Ez azért nagyon fontos, mert a vállalatoknál a fúziók vagy más okok miatti változásoknál nagyon különböző kultúrájú, szocializációjú vagy nemzetiségű emberek kerülhetnek egymás mellé és kell harmonikusan együttműködniük. A fúziók kudarca és az abból eredő válságok gyakran éppen erre a tényezőre vezethetők vissza. Az ilyenkor gyakori vezetői hibák elkerüléséhez nyújt segítséget az audit keretében végrehajtott objektív motivációelemzés.
Az eljárás célja az emberek viselkedését öntudatlanul is irányító egyéni motivációs struktúra feltérképezése. Ez a struktúra szilárdan be van ágyazva a személyiségbe, és bár a viselkedésben közvetlenül nem nyilvánul meg, azt nagy mértékben meghatározza. Ezért nem vizsgálható a klasszikus audit eszközeivel. Lényegében három alapmotivációból épül fel, úgymint a hatalom-, alakítás- és teljesítménymotivációból. Az utóbbi tovább bontható a siker reményére, a kudarctól való félelemre és a társadalmi elismertségre való törekvésre. A hatalommotivált menedzserek szeretnek célokat meghatározni, másokat vezetni, a környezetet alakítani, és gyakran törekszenek arra, hogy saját ható körükben megakadályozzák mások befolyását.
A hangsúlyozott motiváció először azt jelenti, hogy az adott vezető számára fontos, hogy másoknál jobb legyen. A sikerre törekvésnek azonban nagyon különböző okai lehetnek: ok lehet az állandó siker reménye vagy a félelem a kudarctól. A kudarctól nagyon tartó menedzserek gyakran tűnnek a legelkötelezettebbeknek vagy éppen a legszorgalmasabbaknak és leginkább rendszeretőknek. A cselekvés ilyen mozgatórugói nem tárhatók fel a tapasztalatokra épülő interjúkkal, bármilyen szakszerűek is azok. Az ily módon megismert menedzsereknek azonban lehet segíteni abban, hogy meghaladják ezt a kényszerüket, és teljes mértékben ki tudják bontakoztatni képességeiket. A túlságosan is sikerre törekvő vezetők nem képesek a feladatok és hatáskörök delegálására, mert minden sikert maguk kívánnak élvezni, másoknak nem szívesen hagynak játékteret. A társadalmi elismertség vágyának mindent háttérbe szorító érvényesülése azon vezető esetében, aki egyedül áll a hierarchia csúcsán, és mint ilyennek népszerűtlen döntéseket is kell hoznia, súlyos, még a szakmai kompetenciát is érintő következményekkel járhat.
A módszertől várható előnyök
A vezetői viselkedés elemzésének lehetősége és ennek révén annak nagy (80 százalékos) pontosságú előre jelezhetősége, hogy a radikálisan megváltozott vállalati környezetben milyen eredmény várható egy adott vezetőtől, olyan információkat szolgáltatnak, amelyeket egyre több vállalat kíván felhasználni személyzetfejlesztési döntéseiben. A súlyos és gyors személyi döntéseket igénylő helyzetekben a korábbi karrier során szerzett adatok mellett ma már lehetőség van annak gyors és nagy pontosságú előrejelzésére is, hogy az adott vezető képességei és személyisége mennyiben felel majd meg az új munkaköri és vállalati feltételeknek. Az eljárás egy sor előnnyel jár mind a vállalat, mind a vezetőjelöltek számára, nem beszélve az esetleges rossz döntés elkerüléséből adódó megtakarításokról.
Humánpolitika Szemle, 2008/2
Néhány európai nagyvállalatnál az utóbbi időben történtek elég egyértelműen hívták fel a figyelmet azoknak a "korai jelzőrendszereknek" a fontosságára, amelyekkel megalapozottan lehet minősíteni a csúcsvezetőket, illetve időben meg lehet állapítani, hogy a fiatalok közül kik alkalmasak ilyen pozíciók betöltésére. A módszeres tehetségmenedzsment alkalmazásával a vállalatok a váratlanul bekövetkező, jelentős személyi változások esetében is gyorsan meg tudják találni a megfelelő utódokat, ami egyébként a jövőorientált személyzeti munkában természetes is. Ezzel sokszor a vállalat létét fenyegető válságokat lehet megelőzni.
Köztudott, hogy a nagy múltú és gyakran kifejezetten sikeres közép vállalatok számára gyakran okoz gondot a vezetői utódlás megoldása, különösen olyankor, ha a tulajdonosi család tagjai között nincs senki, aki alkalmas lenne a vezetésre. Az azonban mégis meglepő, hogy a német gazdaságban oly nagy szerepet játszó úgynevezett Dax-30 vállalatok között is vannak olyanok, amelyeknél nincs olyan jelzőrendszer, amely válsághelyzetben megmutatná, hogy hol találhatók a jövő vezetői (a Dax-30 a német részvénytőzsde indexe alapján rangsorolt vállalatok közül az első 30-at jelenti). Kétségtelen tény, hogy rendes körülmények között a módszeres utódtervezéssel meghatározott jelöltek csak később kerülnének csúcsvezetői posztokba, ha azonban a vezetői utánpótláshoz sorolt fiatal szakemberek korábban részt vettek megfelelő képzési és felkészítési programokban, akkor a tapasztalt vezetők megfelelő támogatásával a csúcson is gyorsan megállják helyüket. Sok esetben kerültek már csúcspozícióba olyan fiatal menedzserek, akik még nem értek képességeik és sikereik csúcsára.
A hagyományos auditok korlátja: a szubjektivitás
A tapasztalatok szerint a vezetőképzést is tartalmazó jövőorientált utódtervezés szóban magától értetődőnek elismert, a gyakorlatban azonban meglehetősen elhanyagolt rendszerének sokszor csak egy nagyobb válság ad lökést, függetlenül attól, hogy milyen jellegű a vállalatot érő megrázkódtatás. Mivel a közép- és felső szintű vezetőkre kiterjedő auditok, minősítések és értékelések ma már a korszerű személyzeti munka elidegeníthetetlen részét képezik, felmerül a kérdés, hogy miért okoz sok vállalatnak nehézséget a csúcsvezetői utánpótlás folyamatos fejlesztése.
A felső vezetői szinteken az ún. management-auditok a minősítés és fejlesztés hatékony eszközei. Ezek alkalmazásakor a karrier korábbi alakulása és az aktuális helyzet összehasonlítása alapján ítélhető meg, hogy az adott jelölt a megváltozott körülmények között alkalmas-e a legfelső szintekhez elvezető pozíció betöltésére. Mivel azonban ez az eljárás nem objektív minősítő eszközökön alapul, és előrejelzési pontossága az interjút folytató szakember tapasztalatától függ, eredményét szubjektív tényezők is befolyásolják. Ez nagyban korlátozza előrejelzéseinek megbízhatóságát. A strukturált interjúkra épülő auditok korlátjai közismertek ugyan, a vezetők körében ennek ellenére még mindig jelentős fenntartások vannak az ezt kiegészítő objektívabb módszerekkel szemben, amelyek többnyire számítógépes eljárásokra épülnek. Ezek többnyire a klasszikus management-auditokba épített strukturált interjúk.
A cselekvés mögötti motívumok elemzése, mint a vezetői viselkedés előrejelzésének eszköze
A Harvard Egyetem szakembereinek kutatásait továbbfejlesztve német kutatók dolgozták ki a vezetőfejlesztés új módszerét, a számítógépes motiváció elemzést. Ennek lényege, hogy a klasszikus auditban feltárható és elemezhető szaktudás és kompetenciák mellett fényt derít a menedzserek cselekvése mögötti okokra is. Ennek jelentőségét az adja, hogy segítségével előre jelezhető a megváltozott vállalati, beosztásbeli és kulturális feltételek közötti viselkedés. Ez azért nagyon fontos, mert a vállalatoknál a fúziók vagy más okok miatti változásoknál nagyon különböző kultúrájú, szocializációjú vagy nemzetiségű emberek kerülhetnek egymás mellé és kell harmonikusan együttműködniük. A fúziók kudarca és az abból eredő válságok gyakran éppen erre a tényezőre vezethetők vissza. Az ilyenkor gyakori vezetői hibák elkerüléséhez nyújt segítséget az audit keretében végrehajtott objektív motivációelemzés.
Az eljárás célja az emberek viselkedését öntudatlanul is irányító egyéni motivációs struktúra feltérképezése. Ez a struktúra szilárdan be van ágyazva a személyiségbe, és bár a viselkedésben közvetlenül nem nyilvánul meg, azt nagy mértékben meghatározza. Ezért nem vizsgálható a klasszikus audit eszközeivel. Lényegében három alapmotivációból épül fel, úgymint a hatalom-, alakítás- és teljesítménymotivációból. Az utóbbi tovább bontható a siker reményére, a kudarctól való félelemre és a társadalmi elismertségre való törekvésre. A hatalommotivált menedzserek szeretnek célokat meghatározni, másokat vezetni, a környezetet alakítani, és gyakran törekszenek arra, hogy saját ható körükben megakadályozzák mások befolyását.
A hangsúlyozott motiváció először azt jelenti, hogy az adott vezető számára fontos, hogy másoknál jobb legyen. A sikerre törekvésnek azonban nagyon különböző okai lehetnek: ok lehet az állandó siker reménye vagy a félelem a kudarctól. A kudarctól nagyon tartó menedzserek gyakran tűnnek a legelkötelezettebbeknek vagy éppen a legszorgalmasabbaknak és leginkább rendszeretőknek. A cselekvés ilyen mozgatórugói nem tárhatók fel a tapasztalatokra épülő interjúkkal, bármilyen szakszerűek is azok. Az ily módon megismert menedzsereknek azonban lehet segíteni abban, hogy meghaladják ezt a kényszerüket, és teljes mértékben ki tudják bontakoztatni képességeiket. A túlságosan is sikerre törekvő vezetők nem képesek a feladatok és hatáskörök delegálására, mert minden sikert maguk kívánnak élvezni, másoknak nem szívesen hagynak játékteret. A társadalmi elismertség vágyának mindent háttérbe szorító érvényesülése azon vezető esetében, aki egyedül áll a hierarchia csúcsán, és mint ilyennek népszerűtlen döntéseket is kell hoznia, súlyos, még a szakmai kompetenciát is érintő következményekkel járhat.
A módszertől várható előnyök
A vezetői viselkedés elemzésének lehetősége és ennek révén annak nagy (80 százalékos) pontosságú előre jelezhetősége, hogy a radikálisan megváltozott vállalati környezetben milyen eredmény várható egy adott vezetőtől, olyan információkat szolgáltatnak, amelyeket egyre több vállalat kíván felhasználni személyzetfejlesztési döntéseiben. A súlyos és gyors személyi döntéseket igénylő helyzetekben a korábbi karrier során szerzett adatok mellett ma már lehetőség van annak gyors és nagy pontosságú előrejelzésére is, hogy az adott vezető képességei és személyisége mennyiben felel majd meg az új munkaköri és vállalati feltételeknek. Az eljárás egy sor előnnyel jár mind a vállalat, mind a vezetőjelöltek számára, nem beszélve az esetleges rossz döntés elkerüléséből adódó megtakarításokról.
Humánpolitika Szemle, 2008/2
Fata László az egyik legismertebb hazai cafeteria szakértő. Legújabb könyvéről, a Cafeteria kalandparkról írtunk ismertetést.
Aki válaszol: Sipőcz Iván
Saját magad ura leszel, csak éppen tönkremész bele