Adatalapú döntések - mit mér a HR gyári környezetben?
A kontrollingot testre kell szabni, az adott cég igényeihez igazítani, hogy a mérésekkel keletkezett adatok a lehető leghatékonyabban támogassák az üzleti döntéseket. Versenyképességi tényező, hogy a HR mit kezd a rendelkezésére álló adatokkal, milyen eredményre jut az elemzésekből, milyen előrejelzéseket tud adni.
A HR kontrollingnak nagyon fontos döntéstámogató funkciója van, ami hatékonysági és versenyképességi kérdés. Nem soft tényezőkről, hanem kőkemény számokról van szó, ami ugyan szárazabb esetleg, mint a HR egyéb területei, viszont az üzlet számára kulcsfontosságú. Hogy mit, miért mérnek - erről osztotta meg gyakorlatát Kalmár Ákos, a Continental Automotive Hungary HR vezetője és Fábián Gergely, a Heineken Hungária Sörgyárak Zrt. HR menedzsere a HR Fest Autóipari és Termelői iparági rendezvényén. Mint mondták a kontrollingnak egyre inkább a mérésen túl az analízis, sőt az folyamatokra vonatkozó előrejelző szerepe is fontossá válik.
Az üzleti év kitűzött prioritásai szerint mérnek a Heinekennél, többek között a hiányzást, a fluktuációt, a beválást, az onboarding hatékonyságát. Az adatokat struktúrákba rendezik, és eszerint hoznak döntést a szükséges lépésekről, ezek költségeiről és a folyamatok hatékonyságát befolyásoló szerepükről. A Continentalnál is jellemző ezeknek a versenyképességi mutatóknak a mérése, de emellett nézik azt is, hogy a szervezeti célokkal mennyire vannak összhangban az eredmények, milyen javító intézkedéseket lehet hozni annak érdekében, hogy a HR KPI-ok javuljanak. Például ide tartoznak a kompetenciamérés eredményei is és a tréningaktivitás, hiszen ezek hatékonysága végső soron hat a munka minőségére.
Például mielőtt befektetne a cég abba, hogy új recruitereket vegyen fel, fel kell mérni, hogy vajon hány emberre van szükség. Mennyi jelöltkapcsolatot sikerült létesíteni? Hány embert hívtak be interjúra? Hányan adtak erre választ? Hány interjú zajlott le? Hányan léptek be? A HR szakemberek egyetértettek abban, hogy az alapkérdés, hogy mit, miért mérünk. Fontos előre látni, hogy hol keletkezhet az adat. Fel kell építeni egy szilárd folyamatot, a megfelelő eszközöket megtalálni a méréshez és az elemzéshez. Utána az eredmények ismeretében fontos a megfelelő vizualizáció, hogy a belső felhasználók jól értsék az eredményeket.
A kontrolling is egyre inkább proaktív szerepet kell, hogy vállaljon, hogy adott esetben egy folyamatba bele is lehessen nyúlni - nem csak a végén értékelni, és tanulságot levonni a következőre nézve -, akár már a kimeneten eredményesen változtatni, ha erre szükség van. Kalmár Ákos megemlítette, hogy mindehhez nem árt, ha a KPI-okat párbeszéd eredményeként állítják fel és a felülvizsgálatuk időpontja nincs kőbe vésve.
A vezetők a kontrollinghoz kötődő sikereket is megosztották a közönséggel. A Heinekennél az önkéntes fluktuációt 20%-ról 4%-ra csökkentették az adatokra épülő döntések eredményeként. A Continentalnál pedig a dolgozói elkötelezettséget sikerült jelentősen növelni. A HR vezető szerint 2014-ben ezen a téren igen mélyről indultak, hat év alatt azonban 10%-kal sikerült túlszárnyalni az autóiparra jellemző átlagot. Az elkötelezettség mérése során 70 kérdésre kell válaszolnia a kitöltőknek, ami hetvenféle szempontot vet fel. Ebből látszik, hogy hol kell lépéseket tenni, akciókat indítani az eredmények növelése érdekében. Így sikerült elérni javulást, amit a jövőben is igyekeznek fenntartani.
Nyitókép: Adeolu Eletu on Unsplash
Az üzleti év kitűzött prioritásai szerint mérnek a Heinekennél, többek között a hiányzást, a fluktuációt, a beválást, az onboarding hatékonyságát. Az adatokat struktúrákba rendezik, és eszerint hoznak döntést a szükséges lépésekről, ezek költségeiről és a folyamatok hatékonyságát befolyásoló szerepükről. A Continentalnál is jellemző ezeknek a versenyképességi mutatóknak a mérése, de emellett nézik azt is, hogy a szervezeti célokkal mennyire vannak összhangban az eredmények, milyen javító intézkedéseket lehet hozni annak érdekében, hogy a HR KPI-ok javuljanak. Például ide tartoznak a kompetenciamérés eredményei is és a tréningaktivitás, hiszen ezek hatékonysága végső soron hat a munka minőségére.
Például mielőtt befektetne a cég abba, hogy új recruitereket vegyen fel, fel kell mérni, hogy vajon hány emberre van szükség. Mennyi jelöltkapcsolatot sikerült létesíteni? Hány embert hívtak be interjúra? Hányan adtak erre választ? Hány interjú zajlott le? Hányan léptek be? A HR szakemberek egyetértettek abban, hogy az alapkérdés, hogy mit, miért mérünk. Fontos előre látni, hogy hol keletkezhet az adat. Fel kell építeni egy szilárd folyamatot, a megfelelő eszközöket megtalálni a méréshez és az elemzéshez. Utána az eredmények ismeretében fontos a megfelelő vizualizáció, hogy a belső felhasználók jól értsék az eredményeket.
A kontrolling is egyre inkább proaktív szerepet kell, hogy vállaljon, hogy adott esetben egy folyamatba bele is lehessen nyúlni - nem csak a végén értékelni, és tanulságot levonni a következőre nézve -, akár már a kimeneten eredményesen változtatni, ha erre szükség van. Kalmár Ákos megemlítette, hogy mindehhez nem árt, ha a KPI-okat párbeszéd eredményeként állítják fel és a felülvizsgálatuk időpontja nincs kőbe vésve.
A vezetők a kontrollinghoz kötődő sikereket is megosztották a közönséggel. A Heinekennél az önkéntes fluktuációt 20%-ról 4%-ra csökkentették az adatokra épülő döntések eredményeként. A Continentalnál pedig a dolgozói elkötelezettséget sikerült jelentősen növelni. A HR vezető szerint 2014-ben ezen a téren igen mélyről indultak, hat év alatt azonban 10%-kal sikerült túlszárnyalni az autóiparra jellemző átlagot. Az elkötelezettség mérése során 70 kérdésre kell válaszolnia a kitöltőknek, ami hetvenféle szempontot vet fel. Ebből látszik, hogy hol kell lépéseket tenni, akciókat indítani az eredmények növelése érdekében. Így sikerült elérni javulást, amit a jövőben is igyekeznek fenntartani.
Nyitókép: Adeolu Eletu on Unsplash
Hatodik kiadásához érkezett az Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv.
„Krízisből Erő” – beszélgetések az újranyitásról