A munka csak egy része a kirakósnak, ami az életünk

A recruitment piac jelentős kihívásokkal néz szembe jelenleg, persze lehet, hogy ez hamarosan változni fog, milyen tendenciákat lát? 

A munkaerőpiac egyensúlya jelenleg a munkavállalók javára mozdult el, rekord alacsonyan van a munkanélküliség, vagyis az álláskeresők válogathatnak az állások között aszerint, hogy melyiket érzik valóban nekik való pozíciónak. Így a munkáltatóknak túl kell lépniük a hagyományos szemléleten, ami a fizetést, a titulust, a juttatásokat illeti.A kultúrára, a hozzáadott értékre, és a munkavégzéshez való egészségesebb viszonyra kell koncentrálniuk. Például arra, hogy hogyan strukturálható egy nap úgy, hogy összehangolható legyen benne a munka és a magánélet. 

Érdekes, hogy említi a munkához fűződő egészségesebb viszonyulást, jelenleg identitásunknak nagyon fontos részét képezi a munka, ez vajon változóban van? Hiszen sok példát hallunk a csendes felmondásra is, amikor a dolgozók a szükséges minimumot teljesítik csak.

Szerintem nagyon fontos a belső motiváció, a kapcsolódás kérdése, hogy mi fontos nekem mint alkalmazottnak és mint embernek. Ehhez képest mit ajánl nekem a szervezet, a vállalat, aminek dolgozom. Ha ez a két tényező harmóniában van egymással, akkor az emberek szívesen dolgoznak. Ha nem is identitásuknak tekintik a munkát, de a kirakós egy darabjának, amely darab akár nagyon határozott karriertervekhez tartozhat, vagy éppen ellenkezőleg beleilleszthető egy olyan élettervbe, amelyben nagy szerepet játszik a család. Nem gondolom, hogy a munka egyet jelentene velünk, sokkal inkább a kirakósunk része. 

Ennek fényében mennyire másként kell a munkáltatóknak megszólítania a munkavállalókat? 

Segítenünk kell a vezetőket, hogy emberközpontú szervezeti kultúrát építsenek ki. Ehhez azonban a megérzéseken túl szükség van adatokra is, ezekkel kell a vezetőket felvértezni. Elsőként fel kell mérni a szervezeti kultúrát, tisztázni, hogy kik is vagyunk valójában. A második, hogy beszélgetni kell az emberekkel, a HR-rel, a területek vezetőivel, hogy tisztában legyünk vele, hogy mi zajlik a vállalatnál, hogy érzik magukat a kollégák. Utána pedig adatokat kell gyűjteni, mérni az emberek viselkedését. A mi szoftvermegoldásunk játékosítva méri fel a szervezetet. Az eredményeket pedig KPI-okkal és üzleti célokkal kell párba állítani, és ezek mentén megtenni a szükséges lépéseket, hogy a vezetők jobb döntéseket tudjanak hozni a toborzás, a fejlesztés és a csapatuk irányítása kapcsán. Abban segítünk, hogy a vállalatok jobb minőségű, adatvezérelt döntéseket tudjanak hozni. 

Milyen adatokat szükséges leginkább gyűjteni? 

Nagyon sokféle adat létezik, fel lehet mérni például a kulturális preferenciákat, a jól-létet, hogy érzik magukat az emberek, milyen a megítélésük a munka-magánélet egyensúlyának kérdésében. A legfontosabb pedig, hogy érezzék az odafigyelést. Ha visszajelzést adnak, akkor azt kövesse cselekvés. A legrosszabb, amit tehetünk, hogy kérdezünk, adatot gyűjtünk, ami után nem történik semmi. Ennek az lehet a következménye, hogy az emberek nem fogják kitölteni a felméréseket, nem fogják leírni az igazat, a végeredmény pedig olyan munkaerő lesz, aki nem elkötelezett, és a „csendes felmondás” jegyében tevékenykedik. 

Nem csak jó kérdéseket kell feltenni, hanem ehhez a megfelelő keretrendszert is kell alkalmazni, utána jól kommunikálni, a megfelelő csatornákon eljuttatni az emberekhez az eredményeket. 

Tudna néhány példát mondani a különböző csatornákra? 

Szerintem továbbra sem helyettesíthető egy őszinte személyes beszélgetés. Fontos az átláthatóság, és annak kommunikálása, hogy mi zajlik a vállalatnál. Ha például egy felmérésből kiderül, hogy az értékesítők túlterheltek, akkor a következő lépés, hogy új embereket kell felvenni, akik javítani tudnak a helyzeten. Így a munkavállalók tudni fogják, hogy olyan vezetőik vannak, akikben bízhatnak, akik lépéseket tesznek, miután kiderülnek a problémák. 

Azt gondolnánk, már nem kell győzködni a vezetőket ezeknek az eszközöknek a hasznosságáról, vagy ez még mindig nincs így? 

Igen, azt gondolom, sajnos még mindig nem ideális a helyzet, mert sok vezető azt gondolja, hogy ő a tőle telhető legjobban csinálja a dolgát, de nem igyekeznek mérni, hogy ez valóban így van-e. Úgy érzik, minden rendben van, és ilyenkor jöhet egy meglepetésszerű földcsuszamlás. Mondjuk, mert azt gondolják, mindenki csapatban szeret dolgozni, miközben sokan éppen otthonról dolgoznának, csendben. Döntő, hogy valakinek milyen a viszonya a munkakörnyezetéhez. A vezetők sokszor ott rontják el, hogy van egy határa annak, amit a megérzések alapján el lehet dönteni. Ráadásul minél magasabb pozícióban van valaki, annál kevésbé reálisak ezek a megérzések. 

Különösen megnehezítette az „érzékelést” a hibrid munkavégzés, hogy az emberek egy részével alig találkozik a vezető személyesen? 

Igen, és itt külön kihívást jelent a globális toborzás, amely gyakran különböző munkakultúrák találkozását is jelenti, ahol egy kimondott szó sokféle jelentést hordozhat az eltérő hátterű emberek számára. Ez nagyon komoly kihívást jelent. 

Hogyan segít mindebben a Behavera játékosított platform? 

A szoftver számos különböző szituációba helyezi a használót, amit adott szerepekben meg kell oldania, így nem csak az ismerős helyzetekben mérhető a viselkedés, valamint az eszköz nem ad teret a személyes előítéleteknek. Hatalmas mennyiségű rendelkezésre álló adattal lehetséges az összehasonlítás, értékelés, és olyan, mintha minden lépés vagy kattintás mellett egy pszichológus állna. Ez a technológia ereje. 

Mi a helyzet a tehetségmenedzsmenttel? Azt hogyan tudja ezt az eszköz segíteni?

Ha az Y és Z generációról beszélünk, akkor náluk sokkal kevésbé jellemző a töretlen, egy irányba tartó karrierív, sokkal inkább arról szól a történet, hogy meg szeretnék találni azt a munkahelyet, ahová a legjobban passzolnak vagy ami leginkább passzol hozzájuk. Emiatt pedig a szervezeteknek is érdemesebb nagyobb kísérletezőkedvvel állni a munkavállalókhoz. Ha van egy értékesítő, aki a marketingben is szeretné magát kipróbálni, ráadásul úgy, hogy jól érti az értékesítés szükségleteit, akkor érdemes hagyni, hogy ezt megtegye. Az alternatíva egyébként, hogy elmegy, máshol keres állást. Az egész arról szól, hogy meg kell találni a leginkább az emberhez passzoló lehetőséget és fordítva. Akár úgy, hogy már az elején megkérdezem, hogy milyen körülmények között dolgozna a legszívesebben, mit gondol, hogyan tudna a leghatékonyabb lenni, ezt összevetjük, a szervezeti kultúráról rendelkezésre álló információkkal, és máris kiderülhet, hogy a jelölt melyik csapatba illeszthető leginkább. Így a munkakör hozzáadott értéke mindkét fél számára magasabb lesz.

A munkáltatóknak is lehetőségként kell erre a változásra tekinteni. Ha a vállalatok elfogadják, hogy a mai munkavállalók így működnek, ezért megadják nekik a lehetőséget a fejlődésre, a különböző irányú mozgásokra cégen belül, abból mindenki profitálhat. A vállalatok számára hatalmas versenyelőnyt jelenthet a tehetségek megszerzésében, megtartásában, ha harmónia tud születni a munka és az egyéni célok, elvárások között. Ha az tudsz lenni, aki vagy, és azt csinálod, amit szeretnél. Ezért fontos a nyitott, befogadó kultúra, ami végeredményben jóval hatékonyabb is, hiszen az elégedett emberek sokkal eredményesebben dolgoznak.  

Nyitókép: Alexa képe a Pixabayen