Adatvezérelt HR: Hogyan tehetjük hatékonyabbá a döntéshozatalt?

A HR és az üzlet partnersége ma már megkérdőjelezhetetlen. Ezt a partnerségi kapcsolatot erősíti a HR analitika, amely nem kizárólag a HR tevékenysége által előállított, gyűjtött és kezelt adatok összesítésén, hanem az üzleti területekkel, az IT-val, a pénzüggyel és a kontrollinggal való együttműködésen is alapszik. A különböző életciklusok (így például pénzügyi év és munkavállalói életciklus) során keletkezett adatok olyan sokdimenziós adattérképet alkotnak, amelyek értelmezése megköveteli a multidiszciplináris látásmódot.

A vállalatok működésük során gyakran esnek a szubjektív döntések csapdája, erre példa, amikor azt próbálják meghatározni, hogy kik is ők? Milyen munkavállalói csoportokról, illetve perszónákról beszélhetnek, amikor a jövőbeli kollégáikat keresik. Ahhoz, hogy ezekre a kérdésekre a szubjektív tényezőktől leginkább kizárt választ találjanak, fontos, hogy megbízható és adatalapú eszközök is a rendelkezésükre álljanak. A KPMG adat és HR módszertani csapata, éppen ezért, olyan kérdőívet dolgozott ki, amely lehetővé teszi, hogy a kitöltők ne ismerjék fel a kívánatos, vagy éppen a nem kívánatos válaszokat, ennélfogva nem is képesek a végeredmény tudatos befolyásolására. Az így keletkező adatoknak köszönhetően pontosabb képet kaphatnak a vállalatok arról, hogy milyen képességekkel és készségekkel kell rendelkeznie a jövő munkavállalóinak és mi teszi vonzó munkáltatóvá őket.

A HR-nek - megfelelő rendszerek és folyamatok rendelkezésére állásával - ma már alapvető feladatának számít, hogy naprakész adatokat szolgáltasson az üzletnek különböző mérőszámokról a múlt és a jelen működését tükrözve, ugyanakkor a jövőt előrejelezve. Ezek a mérőszámok fontos információkat hordozhatnak a szervezet működéséről, a kitűzött célok elérésének alakulásáról, és támogatják a jövőre való felkészülést is. Önmagukban azonban nem képesek a hatékony döntéshozatal támogatására. Éppen ezért a HR által kezelt és előállított adatokat, az üzlettel és a működésüket támogató egyéb területekkel hálózatba kötve - ahol szükséges, a rendszerek közötti interfacek kialakításával és fejlesztésével, nem kifelejtve a vállalaton kívülről érkező munkaerőpiaci- és egyéb, az üzleti döntéseket befolyásoló adatokkal -, együtt kell értelmezhetővé tennünk. 

Ma már van olyan módszertan, amely a munkavállalók adatainak etikus felhasználása mellett (így például a képzettség, bér, teljesítményértékelés stb.), viszonylag elég nagy biztonsággal képes annak meghatározására, akár egy több ezer fős szervezeten belül is, hogy egy adott munkavállalójuk mekkora eséllyel mond fel a jövőben. Az így rendelkezésünkre álló információnak köszönhetően, a HR Business Partnereink, már abban a fázisban támogathatják a vezetőinket adatokra támaszkodva, amikor az adott munkavállalóban még nem, vagy nem egészen fogalmazódott meg a távozás szándéka. Bár, e módszertannal kapcsolatban vannak még megválaszolására váró kérdések, de úgy gondolom, hogy az AI, a machine learning, valamint a rendszereink hálózatba kapcsolásával, a HR még inkább képes lesz arra, hogy hatékonyabban és aktívan hozzájáruljon az üzleti döntésék sikeréhez.

Kétségtelen számomra, hogy a HR jövője a digitalizációban és az adatokból nyert információkban rejlik.

Kérdésem Ligeti Katához, a Ford Közép- és Kelet-Európai Értékesítő Kft. HR SSC Igazgatójához (EMEA) szól: 

Felelősek vagyunk-e azért, hogy a csapaton belüli láthatatlan küzdelmek csökkenjenek? Mennyire vagyunk tudatában ezeknek egyáltalán?