Szerző: Barna Eszter Megjelent: 12 hónapja

Az emberek 70 százaléka nem ott dolgozik, ahol szeretne

Ma egy fejvadásznak 100 embert meg kell ahhoz keresnie, hogy egy vagy kettő igent mondjon. Közben a bérigények 20 százalékkal megugrottak. Olyan léptékű változások zajlanak a munkaerőpiacon, amelyeket a szakembereknek sem mindig egyszerű követni. Márpedig az alkalmazkodás ezekhez a változásokhoz, a velük együtt érkező problémák kezelése is létszükséglet, hiszen a vállalatok így tudják megőrizni versenyképességüket. Ahogy a HR Portal - BaBér panoráma „Túl a béreken, mész vagy maradsz?” című konferenciáján elhangzott, annak ellenére, hogy a nemzetközi trendekkel ellentétben Magyarországon még mindig a bér az elsődleges szempont a munkavállalók motivációjának terén, a munkáltatóknak túl kell látni ezen. Többek közt azért is, mert a versenyképességhez a lelki szükségletek kielégítésére is szükség van, ez pedig akkor teljesül, ha a dolgozót a cégek emberként kezelik.

Figyelmeztető tendencia, hogy ma egy fejvadásznak 100 embert meg kell ahhoz keresnie, hogy egy vagy kettő igent mondjon, vagyis a nyitottság a megkeresésekre mindössze 1-2%-os. A bérigények jelentősen megugrottak, mintegy 20%-al mondta el Egyed Ildikó, az Aurum Oktatási Központ Kft. ügyvezető partnere, aki szerint azonban erre a megoldás nem elsősorban a toborzói létszám növelése vagy a HR-esek hibáztatása a sikertelenségért, hanem a gondolkodás átalakítása kell, hogy legyen.

Kutatásuk szerint a felmondások 85%-a megakadályozható lenne a HR vagy a cégvezetés által. A vezető beosztású munkatársak általában azért mennek el, mert nem kapnak önállóságot, eszközt és erőforrást ahhoz, hogy hatékonyan tudjanak dolgozni. A beosztottak pedig az anyagiakon kívül azért, ha nem tudnak fejlődni, nem érzik a munkát szakmai kihívásnak vagy bizonytalanságot érzékelnek a munkahelyen. Mindennek következtében egyre inkább tolódnia kellene a hangsúlynak a belső képzés illetve a használható kompetenciák keresése felé, amelynek előnye, hogy a munkáltató ugyan nem „kész” dolgozót vesz fel, viszont „saját képére formálhatja”, igényeinek megfelelően képezheti ki az alkalmazottat.

Nem kapnak figyelmet és támogatást

Néhány árulkodó adat a 2016-os Motiváció kutatásból, mely szerint mindössze a dolgozók 11% érzi úgy, hogy valódi figyelmet kap. 24% gondolja, hogy minden támogatást megkap a munkájához, de szinte ugyanennyien - 23% - mondják, hogy ez egyáltalán nem jellemző. Szintén hasonló arányokat mutat a bérrel való elégedettség, ugyanis 27% elégedett a bérével, míg ugyanennyien ezzel pont ellentétesen éreznek. Összességében mindössze a megkérdezettek 22%-a érzi magát motiváltnak. 70% pedig nem ott dolgozik, ahol szeretne, vagyis nincs valójában a helyén. (A kutatásban közel 400 főt, diplomás, szellemi munkát végzőt kérdeztek meg, akik több mint 90%-a az X és Y generációhoz tartozik, 60%-uk beosztott.)

A belső motiváció érzése összetett dolog, nem könnyű elérni. Pedig azok a munkavállalók teljesítenek a legjobban, elkötelezettek és ajánlják a céget, akiknél ezek a tényezők leginkább összeállnak, idézte az előadó Kenneth W. Thomast. A szükséges összetevők pedig: az értelmesség érzése, a választás érzése, a kompetencia érzése és a haladás érzése.

Babér

A változás - gyászfolyamat után jöhet az építkezés

A már a bevezetőben emlegetett folyamatos változások, az új igények és kihívások a szervezetektől is azt igénylik, hogy mozduljanak, változzanak, formálódjanak. A változásnak van egy íve, amit minden résztvevőnek át kell élnie, meg kell tapasztalnia, annak a vezetőnek is, aki elindítja a változást, az alkalmazottnak, akinek át kell élnie, először esetleg megszenvednie, hogy aztán valami új épülhessen belőle a szervezetben, vázolta a folyamatot Galambos Ágnes, a Krauthammer ügyvezetője. A folyamat két meghatározó szakasza: az érzelmi szakasz (amely a múltra fókuszál) és a racionális szakasz (amely azonban a jövőre). Amelyen belül ideális esetben mindenki „átesik” a változási gyászgörbe állomásain: tagadás, düh, nosztalgia, félelem, alku, döntés, alkalmazkodás, elkötelezettség - és tovább is jut az egyes szakaszokon.

BabérA változási reakciók fázisai - a változási gyászgörbe

Egy változás bevezetésekor több minden elcsúszhat: akár a rendelkezésre álló anyagi és személyi erőforrások nem elégségesek, vagy nincs idő a finomhangolásra, ha az emberek nem érzik, hogy ez róluk szól, ha az informális csatornákon rossz következtetések, pletykák indulnak el vagy irreális vezetői elvárások kapcsolódnak hozzá. Ezért nagyon fontos, hogy hogyan készítenek elő, kommunikálnak majd hajtanak végre - bevonás, belső nagykövetek, hatáselemzés, monitoring - bármilyen változást egy szervezetben.

Az egész szervezetet érintő változás nagyon is kézzelfogható nehézségeire hozott példát Molnár Mónika, a B3 Takarék Szövetkezet HR igazgatója. A B3 takarékszövetkezeti integrációval jött létre, - több kicsi, jól átlátható szervezetből - ahol egyszer csak 600 munkatárs lett, 123 telephelyen, rengeteg bizonytalansági tényezővel: „Ki is a főnököm? Mi a feladatom? Mikor lesz vége az átalakulásnak?”. A HR feladata az lett, hogy felmérje a helyzetet, hol van a legnagyobb baj, a legnagyobb elégedetlenség, amelyet az információhiány, a be nem tartott ígéretek, a fluktuáció, a korábbi szervezetei kultúra okozott.

BabérMit lehet ilyenkor tenni?

AHR-eseknek egy eredetileg nagyon hierarchikus, szabálykövető, de stabil szervezetet kellett egy kicsit felrázniuk, a csapat összehozásával, vezetőfejlesztéssel, a kreativitás beindításával. Sőt az új szervezetben az alapfolyamatokat is definiálni kellett, valamint a vezetőkkel megértetni, hogy motiválniuk kell a dolgozóikat, kommunikálniuk velük, hogy a bizalom, az elkötelezettség kiépüljön.

Az evolúció nem tud lépést tartani a fejlődéssel

Dr. Belső Nóra pszichiáter szakorvos, egészségügyi menedzser a lelki versenyképességről beszélt, amelynek hiányában valaki nem tud helytállni, nem tud beilleszkedni a munkahelyén, az életben. A HR-eseknek és a vezetőknek tisztában kell lenniük ezekkel a lelki szükségletekkel, hangsúlyozta a pszichiáter. 2020-ra a depresszió lesz a világon a második leggyakoribb tartós munkaképesség-csökkenést okozó megbetegedés. Magyarországon a lakosság több mint 13 százaléka tekinthető depressziós betegnek, közel minden harmadik embernek vannak az életminőségét rontó depressziós tünetei. A lelki egészség feltétele, hogy a biológiai, pszichológiai, szociális és spirituális egyensúly meglegyen. Ehhez kell külső és belső biztonságérzet, valamint hogy az alapszükségletek (munka, pár) ki legyenek elégítve. Mára azonban gyakran ezek az alapfeltételek sem teljesülnek.
Babér

A pszichiáter hangsúlyozta, hogy az egyik legkomolyabb probléma, hogy a lelki fejlődés szakaszai elcsúsztak az életpályához képest, hiszen a 20-25 éves életkor, amely biológiai szempontból a párkapcsolat és a családalapítás időszaka lenne, most a tanulás időszaka, a gyermekvállalás pedig 35-40 éves korra csúszott, ahol azonban a biológiai feltételek már nem mindig problémamentesek, vagyis az evolúció még nem tudta utolérni a fejlődést. A biológiai életkor és a karrierív szerepkörei gyakran nincsenek összhangban.

A pszichológiai egyensúly feltétele a reális önkép (önazonosság és önértékelés), önreflexió, adekvát érzelmi reakciók, lelki fejlődés zökkenőmentessége, hangulati élet stabilitása és a tanulás, fejlődés az egyes életszakaszokban.

Manapság nagyon jellemző az intenzív boldogságkeresés, sok esetben instant megoldásokon keresztül - tippek, listák -, ha nem vagyunk mindig boldogok, akkor úgy érezzük, bennünk van a hiba. Pedig nem lehet mindig boldognak lenni. A boldogság pozitív érzelmi állapotok összessége. Az érzelmeink pedig az életkörülményeinkhez, a minket körülvevő történésekhez való viszonyulásunkat kifejező lelki jelenségek, amelyek meghatározzák a gondolkodást, annak minőségét, a következtetéseket. Az érzelmek kifejezésével információkat adunk, felismerésükkel pedig információkat szerzünk.

Mi kell a lelki versenyképességhez?

A lelki versenyképességhez szükséges a szociális egyensúly, vagyis hogy szerepeinknek megfeleljünk, abban hitelesek tudjunk lenni (családban, munkahelyen, nemi szerepünkben, egy adott szituációban). Működjenek a szociális kapcsolataink, a munka-magánélet egyensúlya. A 27 tagú EU túlórázó munkavállalóinak több mint 40%-a elégedetlen a munka és családi élet egyensúlyával. Ezek a szerepek azonban összezilálódtak, mások az elvárások, amelyek sérülékennyé tehetik az egyént. A nőket akár bizonyos biológiailag meghatározott életszakaszok vagy a szerepkonfliktusok, míg a férfiakat sokkal rosszabbul érintik a társadalmi, egzisztenciális válságok. Míg a férfiak esetében egy állásvesztés gyakran tragédia, addig a nőknek lehetőséget jelent. A nemek hatnak egymásra, így például a nők magasabb iskolázottsága pszichés védőfaktort jelent a velük élő férfiaknak, ellenben a nők anyagi lemaradottsága ellenben veszélyeztető tényező.

Belső Nóra hangsúlyozta, hogy jelenleg a világban a változások sebessége nem normális, amely nagyon nehézzé teszi az alkalmazkodást, a változások követését. Ez szorongást okoz. Mert míg az életfeltételek folyamatosan javulnak, a lelki eredetű problémák, a depresszió gyakorisága nő, az emberek boldogság-érzete csökken. Az emberek új utakat keresnek, mert a társadalmi-kulturális azonosság hiányzik, a rivalizálás, egymás legyőzésének igénye minden eszközzel, erősödik, ez pedig állandó stresszt okoz. A pszichiáter szerint fontos beazonosítani a stresszfaktorokat - amelyeknek egyik fő forrása a munkahely - és azokat kiiktatni. A munkahelyi stresszforrások: teljesítménykényszer, túlmunka, az álláshely féltése, szabadságok ki nem adása, munkaszervezési problémák, egészségkárosodást okozó feladatok, arrogáns főnök, burkolt gyanúsítgatások.

Babér

Az uniós adatok szerint a kieső munkanapok 50-60%-áért a stressz a felelős, amely hosszú távon teljesítményromláshoz, az önértékelés csökkenéséhez, ellenségességhez, bizalomhiányhoz, kimerültséghez, szorongáshoz, depresszióhoz, önkárosító magatartásformákhoz, általános egészségromláshoz vezet.

A dolgozóval való bánásmód eldöntheti, hogy az illető maradni akar vagy inkább elmegy

Bíró Gabriella, DD tanácsadó, mentálhigiénés szakember szerint a munkavállalók megtartása, az elköteleződés növelése érdekében a munka humanizálására kell törekedni, amelyhez a vezetők esetében paradigmaváltásra van szükség, ennek a vezetőképzésben is meg kell mutatkoznia. A munkavállalóval való bánásmód nagyban meghatározza, hogy valaki maradni akar vagy el akar hagyni egy munkahelyet. Ha egy dolgozó kellő önállóságot kap az a munkahelyi jóllétéhez nagyban hozzájárul, valamint ha valakinek hagyják megélni az autonómiát, akkor a belső motivációjára lehet támaszkodni, nem csak a külsőktől függ a teljesítménye. Ha úgy érzi fontos, hasznos, hatással van a dolgokra, ha személy szerint, mint egyénre számítanak rá az fontos motivációt jelent. Ahogy az értelmes munka az önkiteljesítés része, a rugalmas munkaszervezés pedig a pszichés egészséghez, termelékenységhez járul hozzá. Ha nincs értelmes munka, a fluktuáció is nagyobb lesz.
Babér

Mindez persze feltételez bizalmat, a felelősségek kölcsönös vállalását, jelenti a vezetői kontroll csökkenését, amelynek inkább támogató, felhatalmazó, delegáló szerepe lesz.

Az állásváltás oka leggyakrabban a túlterheltség, az elismerés és a vezetővel való pozitív kapcsolat hiánya, valamint a már sokat emlegetett stressz, emelte ki Szondi Máté, klinikai szakpszichológus, aki a Boston Consulting Group 2014-ben lezajlott világméretű felmérését idézte. Az Európai Unióban tízből négy ember érzi úgy, hogy nem megfelelő a munkahelyén a stresszkezelés. Egy 2015-16-os 800 fős felmérés eredményei szerint az emberek harmada hetente többször érzi magát kimerültnek. Az alkalmazottak leginkább akkor elkötelezettek egy munkahely felé, ha megbecsülik őket, jó a kapcsolatuk a kollégákkal, rendben van a munka-magánélet egyensúlya, és a vezetőjükkel jó a viszonyuk. Ezen egészen egyszerű eszközökkel is lehet segíteni, hozta a példát Szondi Máté. Így a Bank of America call centerében dolgozók már attól a munkáltatói intézkedéstől jobb hangulatba kerültek, hogy a pihenőidejüket azokkal a kollégáikkal tölthették, akikkel jóban voltak. 40%-ról 12%-ra csökkent a fluktuáció. A munkahelyek stressz-felmérése után ki lehet dolgozni antistressz akcióterveket, amivel javítható az általános közérzet.

A munkavállalók megtartását a dolgozói igényeknek megfelelő juttatási csomag is segítheti. A cafeteria tekintetében számos változás várható 2017-től, amelyek közül a legjelentősebb a készpénzes formában adható cafeteria, erről beszélt Fata László, cafeteria szakértő, aki az utóbbit „szuperpénznek” nevezete, amely pénznek néz ki, de juttatásként viselkedik. Ebből 100 ezer forintig kaphat a munkavállaló évente. De a maradáshoz segíthet hozzá az adómentesen adható sportrendezvényre szóló vagy kulturális belépő vagy a bölcsődei, óvodai ellátás támogatása. A mobilitást elősegítő lakhatási támogatások rendszere is változik jövőre. (Ezekről a témákról már többször részletesen írtunk a HR Portalon.

Hári Péter, szervezetpszichológus, a CX-Ray ügyvezető igazgatója, alapítója a szervezeti hálózatok elemzéséről beszélt, amellyel azonosíthatók azok a munkavállalók, akiket leginkább szeretne egy cég megtartani. Ha esetleg az ő helyzetük a cégben valamiért izolált vagy éppen túlterheltek, akkor ennek felderítése után közbe lehet avatkozni csapatépítéssel, coachinggal, mentrorálással, a feladatkörök átalakításával, mielőtt az adott munkavállaló úgy döntene, hogy inkább elhagyja a céget. Azzal a munkahellyel, ahol jók a szociális viszonyok általában hosszabb távra terveznek a munkavállalók. A HR az adatok elemzésével hatékonyabban tud lépni és folyamatait is célzottabban tudja alakítani. (Erről ITT olvashat bővebben.)

Nyitókép: glasbergen.com


Follow hrportal_hu on Twitter

Új erőviszonyok a munkaerőpiacon

180 fokot fordult a munkaerőpiac: két éve a munkanélküliséget felváltotta a munkaerőhiány. Eddig a munkáltatók válogathattak, ma a munkavállalók. És meg is teszik. Kritikus szintre emelkedett a dolgozók elvándorlása, a fluktuációs számok az egekbe szöktek. Közben megjelent a munkaerőpiacon a Z generáció, új igényeket támasztva. Mindez szemléletváltást követel a cégektől.tovább..

További cikkek
A MOL ismét kiáll a sokszínűség mellett

A MOL az idei évben ismét csatlakozott az Európai Sokszínűségi Karta Magyarországhoz. A vállalat 2030-ig tartó üzleti stratégiájának egyik... Teljes cikk

Új vezetők a Lapcomnál

Új vezetőket nevezett ki a Bors, a Kisalföld és a Délmagyarország napilapok élére a Lapcom Zrt., valamint új szakember tölti be a stratégiai... Teljes cikk

Új vezető a Telenor HR-divíziójának élén

November 1-től HR igazgatóként Kiss Judit irányítja a Telenor Magyarország humánerőforrás divízióját. Elődje, Németh Zoltán HR... Teljes cikk

Visszatért a képernyőre az M1 pityókás riportere

Letelt három hónapos képernyőről való eltiltása Bencze Péternek, az M1 riporterének - írja a HVG. Teljes cikk

Letartóztatta a rendőrség az Agrokor volt vezetőit

Nagyszabású akcióban letartóztatta a rendőrség Horvátország legnagyobb magántulajdonú vállalata, a súlyos pénzügyi gondokkal küzdő Agrokor volt vezetőit Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár