Megjelent: 14 éve

Cégutódlás: interim csapattal sikeresebb

Vannak olyan feladatok, melyek hatékonyabbak lehetnek, ha nem egy interim menedzser, hanem több fős interim csapat kerül a projektre. Ez a projekttípus legalább másfél évet vesz igénybe, és rendkívül szoros együttműködést igényel a résztvevőktől: tulajdonos, projekt menedzser, interim menedzser és a szervezet.

Az interim menedzser egy szakmai evolúció eredménye. Megváltozott az ügyfelek igénye, és erre új megoldást kellett hozni. Az ügyfél, a vállalati vezető igényeinek kielégítésére a tanácsadás már nem feltétlenül elegendő. Az ügyfelek ugyanis szintén fejlesztették elvárásaikat és ma már azt várják, hogy konkrét megoldást, feladatok végrehajtását, és egyben stratégiai tanácsadást is kapjanak egy adott helyzet vagy probléma megoldására. Az igény teljesen jogos. Az ügyfél, a vállalati vezető számára az a leghatékonyabb, ha olyan támogatást, erőforrást kap, aki az adott feladat elvégzésével szemben támasztott elvárásokat magasan meghaladja, mind szakmai tapasztalat, mind pedig vezetői háttér tekintetében.

Rendelkezik a legmagasabb szintű stratégiai szemlélettel, ezzel együtt azonban a teljesen operatív végrehajtó és feladat megoldó szerepét is ellátja. Az interim menedzser olyan azonnal bevethető erőforrás, aki határozott időre a szervezet részeként, a külső szem előnyével észreveszi a fejleszthető területeket, és meg is oldja azokat. Legyen szó akár felsővezetői erőforrás hiány átmeneti pótlásáról, vagy nem mindennapi tevékenység során felmerülő feladatról, melynek során szintén határozott idő alatt speciális üzleti eredmény megvalósítása a feladat.

Az interim menedzser egy eszköz, mely eszköz remekül alkalmazható a legkülönbözőbb feladatokra, leginkább felsővezetői erőforráshiány esetén, bármely iparágban és cégkultúrában.

Vannak olyan feladatok, így a cégutódlás projektek is, melyek hatékonyabbak lehetnek, ha nem egy interim menedzser, hanem több fős interim csapat kerül a projektre. Ez a projekttípus legalább másfél évet vesz igénybe, és rendkívül szoros együttműködést igényel a résztvevőktől: tulajdonos, projekt menedzser, interim menedzser és a szervezet.


Miért is olyan nehéz feladat az alapítót pótolni a magyar vállalatoknál?



Az utódlástervezés célja, hogy segítse az alapító tulajdonos utódjának megtalálását, kiválasztását, vagy a potenciális utódok hosszú távú fejlesztését, hogy a kellő pillanatban rátermettek legyenek a vállalat vezetésére és a vállalat szervezete is alkalmas legyen az új felsővezető elfogadására, befogadására.

20 évvel a rendszerváltás után a magyar, vagy többségében magyar tulajdonú közepes- és nagyvállatok körében egy tipikusnak mondható jelenség figyelhető meg. Ezek a cégek megrekedtek a fejlődés egy jól meghatározható szintjén, képtelenek a további növekedésre. A növekedés tartós megtorpanása pedig a hanyatlás előszobája. Néhány vállalat esetében már ez a hanyatlás is megkezdődött.

Az okokat keresve a trendszerű folyamat mögött, könnyen felismerhető néhány olyan jelenség, amely a hasonló cipőben járó vállalkozások többségénél megtalálható.

Valamennyi esetben közös vonás az, hogy a sikeres működés középpontjában az alapító-tulajdonos(ok) intelligenciája és az ezzel járó kreativitása, már-már fanatikus becsvágya, kitartása és rámenőssége, remek üzleti érzéke és fejlett kapcsolatrendszere állt. Nem ritkaság az sem, hogy az illető alapító tulajdonos (vagy azok közül a domináns személy), aki egyben a cég elsőszámú vezetője is, kiválóan ért ahhoz a szakmához, amely vállalkozása alapjául szolgál.

Ezen cégek esetében az egyik nagyon fontos hasonlóság a fejlődéstörténetük. Többségük egészen kicsiben, talán egy garázsműhelyben kezdte, de a jelenség felismerhető azon cégek között is, amelyek nem "nulláról" indultak. Ez utóbbiak vagy az előző rendszerben már működő cégek utódai új tulajdonosok irányítása alatt, vagy Magyarországon korábban szerencsét próbáló, már nagyobb méretekben működő egykori külföldi vállalkozások, amelyek magyar tulajdonba kerültek az idők során.

A cégek bizonyos fejlettségi szint után bekövetkező stagnálásának, illetve hanyatlásának hátterében húzódó okoknak az alábbiakban bemutatott első csoportja a tulajdonos személyével összefüggőek és többnyire a fentebb említett fejlődéstörténetből erednek. Megjegyezzük, hogy a felsorolt jelenségek az "állatorvosi lovat" példázzák, és egyáltalán nem állítjuk, hogy azok minden érintett esetében helytállóak. Ezzel együtt fontos tudni, hogy míg az említett "állatorvosi lóból" csak egyetlenegy példány megtalálható, az is csak az egyetemen, addig olyan vállalkozások, amelyekre a felsoroltak mind igazak, szép számmal működnek a magyar üzleti életben.


1. Az alapító-tulajdonos személyével összefüggő okok



1.1. Minden lényeges üzleti tudás a tulajdonos fejében van

A vállalakozás alacsonyabb fejlettségi szintjén ez rendben is van, hiszen az akkori bevételek nagysága nem engedi meg azt, hogy a cég nagy létszámú szakembergárdával dolgozzon. Bizonyos szakmák (supply chain, HR...) speciális ismeretei hiányoznak ugyan, de mint közismert, a szakértelmet bizonyos mértékig helyettesítheti az intelligencia és a kreativitás, amely a tuljdonos-cégvezető esetében, mint azt korábban említettük, megvan.

A vállalkozás növekedésével a tulajdonos időben és energiában egyre többet vállal, a cégnél történő minden lényeges mozzanatánál továbbra is jelen van. Személyisége, tapasztalata és szakértelme, vagy ez utóbbit kiváltó kreativitása kitölti a céget. Ennek következtében a tudás nem kerül át a szervezethez (hangsúlyozottan a szervezethez és nem az egyes emberekhez), így a szervezet soha nem válik a cég működtetéséhez szükséges tudás letéteményesévé, mint ahogy az a hatékonyan működő nagyvállalatok esetében szokásos.

A helyzet megváltoztatásában minden szereplő ellenérdekelt. Egyrészt, a tulajdonos tart attól, hogy az átadott tudás birtokában a vállalkozását, vagy annak egy részét az alkalmazottak "elviszik", és saját tulajdonú cégben immár versenytársként lépnek fel. Ez a félelem egyáltalán nem nevezhető alaptalannak, hiszen elsősorban a kis tőkeigényű vállalkozások esetében ez gyakran megtörtént és megtörténik. Másrészt, az alkalmazotti gárda, ahonnan az előbb említett ok miatt általában hiányoznak a kiemelkedő képességű emberek, örül kényelmes helyzetének, hiszen azzal, hogy a "főnök mindent a szájukba rág" mentesülnek a kockázatos felelősségvállalás alól. A tulajdonos ideje és emberi energiái azonban végesek. Személyes irányítása a cég növekedésével egyre több területre nem jut el. Szakmai vákuum keletkezik, az infantilizált, szakértelem-hiányos szervezet pedig nem képes megoldani a felmerülő problémákat, a cég ezzel pedig elindul a lejtőn.

1.2. A tulajdonos érzelmi kötődése a céghez

Egy sikeres cég létrehozása rengeteg munkával, törődéssel, vesződséggel jár, gyakran egy fél élet munkájának eredménye. Az alapító joggal büszke az általa létrehozott műre. Egyáltalán nem ritka és teljesen természetesnek tekinthető, hogy komoly emocionális kötődés alakul ki a cég és alapítója között. Úgy gondolja, hogy csak az ő keze között van biztonságban a vállalat, mindenki más csak árthat "neki". Emiatt még akkor sem képes az operatív vezetést másra bízni, a tudatával már belátja, hogy erre szükség van. Jellemzően ilyenkor történik meg, hogy a tulajdonos kinevez egy ügyvezetőt vagy vezérigazgatót cége élére, de a megmaradó érzelmi kötődése miatt az operatív vezetésből nem tud kiszállni. Kialakul a "két dudás egy csárdában" helyzet, amelynek két kimenete lehet: a kinevezett operatív vezető vagy alkalmas, emellett komolyan veszi a feladatát és nem tűrve az állandó gyámkodást "lelép", vagy elfogadva a gyámkodást végrehajtó szerepbe kerül, amit viszont a tulajdonos elégel meg előbb-utóbb. Tipikus megjelenési formája a jelenségnek, hogy a cég élén évente látunk új vezetőt. A tulajdonos a vezetők alkalmatlanságában látja a hibát és eszébe sem jut, hogy a saját felfogásán és viselkedésén változtasson. Az állandó küzdelem és személyi változás közben a vezetés terén lényegi dolgok sikkadnak el, meghatározó változás nem történik. A cég csorog tovább lefelé.

1.3. A szervezet érzelmi kötődése az alapító-tulajdonoshoz

A szervezet, amelynek nagy része általában régóta, nem ritkán a kezdetektől fogva dolgozik a cégnél, a sikeres működés letéteményesének egyes-egyedül a tulajdonost tartja. Ez a hozzáállás is teljesen érthető. Az elmúlt évek során a "főnök" ellentmondást nem tűrően mindig megmondta a "tutit" és lám, a cég sikert sikerre halmozott. Az infantilizált szervezettől nem várható el, hogy felismerje a helyzet további tarthatatlanságát. Ha a tulajdonos ki is nevez valakit a cég élére, a szervezet nem bízik meg benne. A bizalmatlanság érzését tovább erősíti, hogy az új "főnök" alatt a dolgok, ugyan más ok miatt, de tényleg rosszul mennek. Mivel képtelenek elfogadni az új vezetőt, vagy csak jobb esetben egyszerű megszokásból, "vezetésért" továbbra is a tulajdonoshoz fordulnak, aki, mint fentebb láttuk nem is akar igazán kiszállni az operatív vezetésből. A szervezet az új cégvezetőt ilyen módon egyszerűen "kicsinálja".

1.4. A tulajdonos és a "régi harcostársak" összefonódása

Az alapító a cég felső vezetésében gyakran megtartja azokat az embereket, akikkel együtt foggal-körömmel harcolva és küszködve elindították a céget. Ezek között lehetnek például olyanok, akikkel valaha az alapító éjt nappallá téve együtt esztergálta azokat az alkatrészeket, amelyik az akkori kis műhely első jelentős megrendelése volt. A tulajdonos érthető módon, mindenkinél jobban bízik ezekben a "régi harcostársakban" és a cég kulcspozícióiba őket ülteti. Őket kapja "nyakába" az új, sokszor kívülről hozott operatív vezető, aki hamar felismeri ezen a kollégák többségének alkalmatlanságát és el akarja őket távolítani. Ezzel pedig kitör a harc a cégvezető és a tulajdonos, valamint a cégvezető és a "harcostársak" között. Amennyiben ez utóbbiak közül legalább néhánynak a precedens értékű eltávolítása a tulajdonos támogatásával nem történik meg a cégből, úgy a kudarc garantált, jöhet a következő vezérigazgatói "áldozat". A cég pedig közben csendesen hanyatlik tovább...

1.5. Az alapító-tulajdonos becsvágya

A sikeres cégeket létrehozó tulajdonosokban általában erős becsvágy lakozik, e nélkül maga a "nagy mű", a néhány év alatt többszörösére fejlődött cég nem is jöhetett volna létre. A fokozott tulajdonosi becsvágy kielégítése két területen történik meg: a magánéletben, ahol a cég jövedelméből származó személyes gazdagság látványosan magas életszínvonalat tesz lehetővé, és a szakmai életben, ahol a cégvezetőként működő alapító több száz embernek parancsolhat és ezek közül nagyon sokan istenítik.

A cég további növekedésével járó még magasabb jövedelem már nem nyújtana látványos életszínvonalbeli emelkedést. Úgy is fogalmazhatnánk, hogy a tulajdonosnak van már elég pénze ahhoz, hogy ne motiválja túlságosan a még több pénz. Emellett, a tulajdonos sokszor belátja, hogy egy nagyobb céget már nem lenne képes irányítani, azaz a vezetést hozzáértő vezetőre kellene bíznia. Ezzel megszűnne a látványos irányító szerepe, istenítése, és ezért nem érzi magát igazán kárpótolva a további életszínvonal növekedést nem nyújtó még több jövedelemmel. Egyszerűen fogalmazva az alapító-tulajdonos inkább "császár" szeretne maradni, mint még gazdagabb lenni. Ennek tehát egyenes következménye a stagnálás, azaz a hanyatlás előszobája.

Dr. Tóth Zsolt interim menedzser
Virágh Rajmund cégutódlás specialista
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
A generációváltás kérdése feszültséget generálhat a családi vállalkozásokban

Az Opten adatai szerint jelenleg mintegy 153 ezer családi vállalkozás működik Magyarországon, mely a hazai cégek mintegy 40 százaléka. A családi... Teljes cikk

Hogyan kell felkészíteni az új generációt a családi vállalkozás átvételére?

Minden családi vállalkozás életében eljön a pillanat, amikor az alapító generáció tagjai átadnák a stafétát a fiataloknak. De vajon mindkét fél... Teljes cikk

Ha hirtelen távozik az ügyvezető: ekkor lép be az interim CEO

Komoly vákuumot hagyhat egy cég életében, ha a topvezető hirtelen, rövid idő alatt távozik, akár saját elhatározásból, akár kényszerből.... Teljes cikk