Egy 1000 fős cégtől akár 700-an is kilépnek évente

Fogyasztói társadalmunk a munkaerőpiacra is begyűrűzött, az emberek már nem csak a telefonjukat vagy a mosógépüket cserélik le könnyebben, gyakrabban, hanem a munkahelyüket is. Ezen nem kell csodálkoznunk, hiszen pár évvel ezelőtt még a munkáltatók kényszerültek nagy létszámú elbocsátásokra, amikor is kemény helyzeteket kellett átélniük. A munkavállalók számára már nem az az elsődleges, hogy van-e munkahelyük, hanem hogy milyen jövője lesz a gyermeküknek.

A másik oldalon, a munkáltatóknál ennek olyan következménye lett, hogy hétről hétre új munkavállalók felvételével kell foglalkozni a bővítés, fejlesztés vagy a megnövekedett kilépők száma miatt. A régi kollégákra így elenyésző idő, energia marad. Olyan ez, mint amikor egy családban van két nagyobb gyermekünk, és ikreink születnek. Semmi időnk nem marad a nagyobbakra, mert mindenki – még a nagyszülők is – az újszülöttekkel van elfoglalva. Ugye tudjuk, milyen következményekkel szokott járni az ilyen helyzet? A nagyobb gyermek úgy érzi, ő már nem is fontos, nem is figyelnek rá, és lerontja tanulmányait, esetleg rossz baráti környezetbe kerül. Hasonló helyzet alakul ki mostanság a szervezetekben is. Az új munkatársak megszerzésén van a fókusz, pedig a régi munkavállalóinknak is nagy értéke van.

Ez az egyik oka a megnövekedett fluktuációnak, ráadásul számtalan befolyásoló tényezője is van, ezeket csakis komplexen lehet kezelni. Ha érezzük az okokat, akkor is érdemes objektív számokkal tükröt tartani magunknak, mert csak így tudunk valós és hatékony fejlesztést elérni a szervezetünkben.

Engedjék meg, hogy elmeséljek egy igaz történetet, David Brailsford brit kerékpáredző esetét: Nagy-Britannia még soha nem nyert Tour de France-ot korábban. David Brailsford lett az edzője a csapatnak, aki szemléletet váltott. Úgy gondolta, hogy ha sok területen ér el 1 százalékos változást, akkor az együtt nagy javulást jelent. Így például megkereste a legjobb masszázskrémet, párnát, amit vittek magukkal utazáskor, új szakácsot keresett, új ételeket javasolt, a legapróbb részleteket is megpróbálta optimalizálni. Ezekkel a változtatásokkal 5 éven belül tervezte, hogy megnyerik a Tour de France-ot, de 3 év is elég volt hozzá. Mi lesz az Ön szervezetében az az 1-1 százalék, ami csökkenti a fluktuációt?

Mik azok a tényezők, akiket objektíven meg tudunk vizsgálni?

1. Tárjuk fel, hogy a kilépő munkavállalóink közül számszerűen mennyien mentek el az elégedetlenség miatt, hány fő egy jobb lehetőség vagy külföldi munka miatt.
2. Kilépő dolgozók közül ki, mennyi ideig volt a cégnél. Fontos a statisztika, nagyon konkrétan lehet kezelni az ebből feltárt okokat!
3. Mutassuk ki arányosítva százalékosan milyen munkakörből / területről mentek el!
4. Vizsgáljuk meg több módszerrel (interjú, név nélküli online kérdőív, elégedettségfelmérés, HR beszélgetések, workshop, team coaching, hírnév esetén közvéleménykutatás), hogy elégedettek-e a munkavállalóink a
• munkába járás idejével, minőségével, feltételeivel
• műszakbeosztással, túlóra lehetőséggel és annak pénzügyi vonzatával
• ha van – szállásoltatás feltételeivel
• munkafeltételekkel, munka jellegével
• környező munkáltatókhoz képest bérszínvonallal, egyéb juttatásokkal – itt fontos megemlítenem a teljesítménybónusz fontosságát. Motiváló és nélkülözhetetlen lett, de korrekt visszacsatolás nélkül kárt is okozhat!
• cég hírnevével, ismertségével
• vállalati légkörrel
• és nem utolsó sorban a vezetők emberi bánásmódjával.

Továbbá befolyásolja fluktuációnk mértékét a kiválasztási, beillesztési folyamat kidolgozottsága, a közelmúltban történt szervezeti változás, vagy a hiányos vezetői kommunikáció a vállalatnál, ezáltal a pletyka eluralkodása.

Ezen tényezők ismeretével tárhatjuk fel a fluktuáció okát, amit ennek megfelelően komplexen, célirányosan szükséges kezelnünk. Ezt csak és kizárólag stratégiai szinten lehet megtenni, ami azt jelenti, hogy a cég teljes menedzsmentje elkötelezett a célkitűzés és a teljes megvalósítás mellett, azt folyamatosan támogatja, nyomon követi. Tévhit, hogy ezért a HR a felelős. A menedzsment együttesen felelős, különben nincs eredmény. A HR csapat feladata a vezetők támogatása, eszközök biztosítása, és sok esetben az operatív megvalósítás.

Összegezve 5 lépésben javaslom a fluktuációkezelését:

1. Objektíven és alaposan vizsgáljuk meg, mutassuk ki a fluktuációs adatainkat, befolyásoló tényezőket, a cég jelenlegi adottságait, a munkavállalói véleményeket.
2. Mindezek ismeretében menedzsment együttesen készítsen 1-3 éves tervet és azonnali akciótervet a kezelésére – ha szükséges külsős bevonással.
3. Stratégiai szinten kezelve, sok „1 százalékos” fejlesztéssel valósítsuk meg az akciótervünket.
4. Munkavállalók véleménykérését és vezetői visszajelzést építsük be a vállalati kultúránkba.
5. Őszintén, hitelesen és rendszeresen kommunikáljunk a munkavállalókkal.

Miért érdemes? Mert az erős munkáltatói márkával rendelkező cégek 46 százalékkal kevesebbet költenek toborzás-kiválasztásra, 28 százalékkal alacsonyabb a fluktuáció náluk, mint más cégnél. Forrás: Randstadt – legvonzóbb munkahely felmérése

Csikós-Nagy Katalin – fluktuációkezelő szakértő
HR-Evolution Kft.