Egyre inkább a teljesítménytől függ a jövedelem
- Hogyan alakult át a Magyar Telekom javadalmazási rendszere, bérstruktúrája a válság következtében?
- Úgy tudunk igazodni az aktuális piaci és gazdasági körülményekhez, hogy a rugalmasságot, hatékonyságot állítjuk előtérbe a javadalmazási és a bérstruktúra területén, miközben a munkavállalók motiváltságáról sem feledkezünk el. Emellett a gazdaságosság érdekében szükségesek úgynevezett "soft" elismerési elemek (például "Az Év embere", "CTO Award", stb.) alkalmazása a javadalmazási portfolióban.
A válság nyomán egyébként nem következett be radikális változás a javadalmazási eszközökben. Néhány módosulást azért kiemelnék a közelmúltból: csökkenő mértékű cafeteria, megszűnő megtartó program, új, teljesítményhez kötődő javadalmazás bevezetése (Kulcsmunkatársi Ösztönző Rendszer), teljesítményértékelésnél az egyéni teljesítmény hangsúlyozása a központi elemekkel szemben, végkielégítés mértékének évről évre való csökkentése.
- Hogyan teszik hatékonnyá a bérstruktúrájukat? Milyen eszközök állnak a rendelkezésükre annak érdekében, hogy racionalizált legyen a bérrendszer, a szervezet?
- Minden évben több bérezésre vonatkozó benchmark felmérést rendelünk meg és elemzünk. A béreket a piaci viszonyokhoz alakítjuk, figyelembe véve a kereslet-kínálat alakulását. Ugyanakkor a jelenlegi gazdasági helyzet lehetőséget ad arra, hogy kiváló képességű, de "racionális" árú munkaerőt találjunk a munkaerőpiacon. Emellett alkalmazzuk az úgynevezett "minimum 10 százalékos" szabályt, amelynek lényege, hogy a megüresedett pozíciókra a korábbinál olcsóbb munkaerőt veszünk fel. A teljesítményorientált szemlélet tudatos és átlátható alkalmazásával, kommunikálásával tartjuk "kordában" a javadalmazási elemekkel szembeni igények és lehetőségek kényes egyensúlyát.
- Mennyiben függ a bér(emelés) a Magyar Telekomnál az egyéni teljesítménytől és a teljes szervezet eredményeitől?
- A bérfejlesztés üzletági szinten és az ebből lebontott egyéni szinten valósul meg. Mértékét a bérelemzésekből származó benchmark piaci információk és a vállalat pénzügyi teljesítménye határozza meg, s az érdekképviseletekkel kerül egyeztetésre. Ezt követően a megállapodott bértömeg leosztásra kerül a szervezeti egységekhez, amelynek a vezetői dönthetnek az egyéni bérfejlesztés mértékéről a dolgozó teljesítményének figyelembe vételével. Az egyéni teljesítmény meghatározásához a 2009-ben bevezetett Karriermenedzsment rendszer (KMR) ad transzparens módszertant.
- Összekapcsolták a béren kívüli juttatásokat is a teljesítmény-értékeléssel?
- A fokozatosság elvét betartva folyamatosan kapcsoljuk össze a rendszereket. Az előző pontban nevesített KMR rendszer ad alapot ehhez a törekvéshez.
- Túl tág határai vannak a bérsávoknak. Vajon miért keres hatszor annyit egy menedzser egy közepes cégnél? Mit gondol, nem kellene-e szűkíteni a bérollót a pozíciók között?
- Itt is a rugalmasságot kell szem előtt tartanunk. A bérollónak igazodnia kell a piaci viszonyokhoz, figyelembe véve, hogy mely terület esetében beszélhetünk a vállalatnál felfutásról, szinten-tartásról vagy visszaesésről. Összességében azonban törekszünk a pozíciók olcsóbbá tételére.
- Mi alapján állapítják meg bérsávokat, az esetleges béremelés mértékét vagy az új munkatársak fizetését?
- A bérsávokat hazai benchmark tanulmányok; a vállalat javadalmazási politikája; illetve az érdekképviseleti egyeztetések alapján állapítjuk meg. A béremelésről, a bérek mértékéről ezeken felül a makrogazdasági környezet, és a vállalat lehetőségei alapján döntünk. Azon munkakörökben, amelyekben van megállapított bérsáv, ezen belül kell az új munkatárs bérét megállapítani; ahol nincs (magasabb vezetői pozíciók), ott egyedi megállapodás alapján.
- Szakemberek szerint sok vállalatnál nincs megfelelően kihasználva a dolgozók kapacitása. Sokszor képezni kell a vezetőket annak érdekében, hogy hatékonyan határozzák meg a munkaköröket. Mi gondol erről?
- A folyamatos változáshoz való alkalmazkodást fel kell ismernie minden munkavállalónak, munkáltatónak (vezetőnek). Ehhez olyan HR eszközök szükségesek, amelyek segítik a vállalati szereplőket a döntések meghozatalában. A Magyar Telekomnál is e célból került kidolgozásra a Total Workforce Management (TWM) rendszer, amely segíti a vezetőket a tudatos (kvalitatív és kvantitatív) létszám-, költség- és kompetenciatervezésben.
- Sok vállalatnál idegenkednek a TÉR-től. Mi lehet ennek az oka?
- Mert ezzel foglalkozni kell. Nem lehet azt mondani, hogy útjára indítunk valamit, ami automatikusan működik ugyanazon elemekkel. A rendszert mindig az aktuális stratégiához és célokhoz kell igazítani, amely szükségképpen feladattal, konfliktusvállalással jár együtt, s ellentéteket generálhat vezető és munkatárs között. Emellett nagyfokú vezetői szakértelmet kíván - azaz a vezetőnek tudnia kell menedzselni beosztottait. Szükséges az értékelésből levezetett tudatos fejlesztés-menedzsment is.
- Egyesek szerint jó, ha pénzzel jutalmazzuk a kimagasló teljesítményt, mások úgy vélik, csökkenti a belülről fakadó motivációt. Mi az igazság és mi lehet a megoldás?
- Célszerű az anyagi és nem anyagi ösztönzés megfelelő arányú kombinációját alkalmazni. Ennek formáját a személyre szabottság adja meg, amelynek alapja a vezető és a munkatárs közötti személyes beszélgetés, amely évente háromszor történik meg: célkitűző, féléves és év végi értékelő. Az ösztönzésnél, elismerésnél kiemelten fontos a következetesség, objektivitás és a transzparencia elvének betartása.
- Úgy tudunk igazodni az aktuális piaci és gazdasági körülményekhez, hogy a rugalmasságot, hatékonyságot állítjuk előtérbe a javadalmazási és a bérstruktúra területén, miközben a munkavállalók motiváltságáról sem feledkezünk el. Emellett a gazdaságosság érdekében szükségesek úgynevezett "soft" elismerési elemek (például "Az Év embere", "CTO Award", stb.) alkalmazása a javadalmazási portfolióban.
Ujhelyi Ákos a témáról bővebben a május 19-én megrendezésre kerülő Költséghatékony HR című workshopon tart előadást. A rendezvényről bővebben itt olvashat.
A válság nyomán egyébként nem következett be radikális változás a javadalmazási eszközökben. Néhány módosulást azért kiemelnék a közelmúltból: csökkenő mértékű cafeteria, megszűnő megtartó program, új, teljesítményhez kötődő javadalmazás bevezetése (Kulcsmunkatársi Ösztönző Rendszer), teljesítményértékelésnél az egyéni teljesítmény hangsúlyozása a központi elemekkel szemben, végkielégítés mértékének évről évre való csökkentése.
- Hogyan teszik hatékonnyá a bérstruktúrájukat? Milyen eszközök állnak a rendelkezésükre annak érdekében, hogy racionalizált legyen a bérrendszer, a szervezet?
- Minden évben több bérezésre vonatkozó benchmark felmérést rendelünk meg és elemzünk. A béreket a piaci viszonyokhoz alakítjuk, figyelembe véve a kereslet-kínálat alakulását. Ugyanakkor a jelenlegi gazdasági helyzet lehetőséget ad arra, hogy kiváló képességű, de "racionális" árú munkaerőt találjunk a munkaerőpiacon. Emellett alkalmazzuk az úgynevezett "minimum 10 százalékos" szabályt, amelynek lényege, hogy a megüresedett pozíciókra a korábbinál olcsóbb munkaerőt veszünk fel. A teljesítményorientált szemlélet tudatos és átlátható alkalmazásával, kommunikálásával tartjuk "kordában" a javadalmazási elemekkel szembeni igények és lehetőségek kényes egyensúlyát.
- Mennyiben függ a bér(emelés) a Magyar Telekomnál az egyéni teljesítménytől és a teljes szervezet eredményeitől?
- A bérfejlesztés üzletági szinten és az ebből lebontott egyéni szinten valósul meg. Mértékét a bérelemzésekből származó benchmark piaci információk és a vállalat pénzügyi teljesítménye határozza meg, s az érdekképviseletekkel kerül egyeztetésre. Ezt követően a megállapodott bértömeg leosztásra kerül a szervezeti egységekhez, amelynek a vezetői dönthetnek az egyéni bérfejlesztés mértékéről a dolgozó teljesítményének figyelembe vételével. Az egyéni teljesítmény meghatározásához a 2009-ben bevezetett Karriermenedzsment rendszer (KMR) ad transzparens módszertant.
- Összekapcsolták a béren kívüli juttatásokat is a teljesítmény-értékeléssel?
- A fokozatosság elvét betartva folyamatosan kapcsoljuk össze a rendszereket. Az előző pontban nevesített KMR rendszer ad alapot ehhez a törekvéshez.
- Túl tág határai vannak a bérsávoknak. Vajon miért keres hatszor annyit egy menedzser egy közepes cégnél? Mit gondol, nem kellene-e szűkíteni a bérollót a pozíciók között?
- Itt is a rugalmasságot kell szem előtt tartanunk. A bérollónak igazodnia kell a piaci viszonyokhoz, figyelembe véve, hogy mely terület esetében beszélhetünk a vállalatnál felfutásról, szinten-tartásról vagy visszaesésről. Összességében azonban törekszünk a pozíciók olcsóbbá tételére.
- Mi alapján állapítják meg bérsávokat, az esetleges béremelés mértékét vagy az új munkatársak fizetését?
- A bérsávokat hazai benchmark tanulmányok; a vállalat javadalmazási politikája; illetve az érdekképviseleti egyeztetések alapján állapítjuk meg. A béremelésről, a bérek mértékéről ezeken felül a makrogazdasági környezet, és a vállalat lehetőségei alapján döntünk. Azon munkakörökben, amelyekben van megállapított bérsáv, ezen belül kell az új munkatárs bérét megállapítani; ahol nincs (magasabb vezetői pozíciók), ott egyedi megállapodás alapján.
- Szakemberek szerint sok vállalatnál nincs megfelelően kihasználva a dolgozók kapacitása. Sokszor képezni kell a vezetőket annak érdekében, hogy hatékonyan határozzák meg a munkaköröket. Mi gondol erről?
- A folyamatos változáshoz való alkalmazkodást fel kell ismernie minden munkavállalónak, munkáltatónak (vezetőnek). Ehhez olyan HR eszközök szükségesek, amelyek segítik a vállalati szereplőket a döntések meghozatalában. A Magyar Telekomnál is e célból került kidolgozásra a Total Workforce Management (TWM) rendszer, amely segíti a vezetőket a tudatos (kvalitatív és kvantitatív) létszám-, költség- és kompetenciatervezésben.
- Sok vállalatnál idegenkednek a TÉR-től. Mi lehet ennek az oka?
- Mert ezzel foglalkozni kell. Nem lehet azt mondani, hogy útjára indítunk valamit, ami automatikusan működik ugyanazon elemekkel. A rendszert mindig az aktuális stratégiához és célokhoz kell igazítani, amely szükségképpen feladattal, konfliktusvállalással jár együtt, s ellentéteket generálhat vezető és munkatárs között. Emellett nagyfokú vezetői szakértelmet kíván - azaz a vezetőnek tudnia kell menedzselni beosztottait. Szükséges az értékelésből levezetett tudatos fejlesztés-menedzsment is.
- Egyesek szerint jó, ha pénzzel jutalmazzuk a kimagasló teljesítményt, mások úgy vélik, csökkenti a belülről fakadó motivációt. Mi az igazság és mi lehet a megoldás?
- Célszerű az anyagi és nem anyagi ösztönzés megfelelő arányú kombinációját alkalmazni. Ennek formáját a személyre szabottság adja meg, amelynek alapja a vezető és a munkatárs közötti személyes beszélgetés, amely évente háromszor történik meg: célkitűző, féléves és év végi értékelő. Az ösztönzésnél, elismerésnél kiemelten fontos a következetesség, objektivitás és a transzparencia elvének betartása.
Egy különleges üzleti könyv jelent meg a napokban Digitális sikertörténetek címmel. 
Az Amazon titkai – hogyan viszonyul a cég a szervezeti kultúrához, a vezetéshez?