Gyimóthy Éva
Szerző: Gyimóthy Éva
Megjelent: 11 éve

Egyre inkább a teljesítménytől függ a jövedelem

- Hogyan alakult át a Magyar Telekom javadalmazási rendszere, bérstruktúrája a válság következtében?

- Úgy tudunk igazodni az aktuális piaci és gazdasági körülményekhez, hogy a rugalmasságot, hatékonyságot állítjuk előtérbe a javadalmazási és a bérstruktúra területén, miközben a munkavállalók motiváltságáról sem feledkezünk el. Emellett a gazdaságosság érdekében szükségesek úgynevezett "soft" elismerési elemek (például "Az Év embere", "CTO Award", stb.) alkalmazása a javadalmazási portfolióban.
Ujhelyi Ákos a témáról bővebben a május 19-én megrendezésre kerülő Költséghatékony HR című workshopon tart előadást. A rendezvényről bővebben itt olvashat.


A válság nyomán egyébként nem következett be radikális változás a javadalmazási eszközökben. Néhány módosulást azért kiemelnék a közelmúltból: csökkenő mértékű cafeteria, megszűnő megtartó program, új, teljesítményhez kötődő javadalmazás bevezetése (Kulcsmunkatársi Ösztönző Rendszer), teljesítményértékelésnél az egyéni teljesítmény hangsúlyozása a központi elemekkel szemben, végkielégítés mértékének évről évre való csökkentése.

- Hogyan teszik hatékonnyá a bérstruktúrájukat? Milyen eszközök állnak a rendelkezésükre annak érdekében, hogy racionalizált legyen a bérrendszer, a szervezet?

- Minden évben több bérezésre vonatkozó benchmark felmérést rendelünk meg és elemzünk. A béreket a piaci viszonyokhoz alakítjuk, figyelembe véve a kereslet-kínálat alakulását. Ugyanakkor a jelenlegi gazdasági helyzet lehetőséget ad arra, hogy kiváló képességű, de "racionális" árú munkaerőt találjunk a munkaerőpiacon. Emellett alkalmazzuk az úgynevezett "minimum 10 százalékos" szabályt, amelynek lényege, hogy a megüresedett pozíciókra a korábbinál olcsóbb munkaerőt veszünk fel. A teljesítményorientált szemlélet tudatos és átlátható alkalmazásával, kommunikálásával tartjuk "kordában" a javadalmazási elemekkel szembeni igények és lehetőségek kényes egyensúlyát.

- Mennyiben függ a bér(emelés) a Magyar Telekomnál az egyéni teljesítménytől és a teljes szervezet eredményeitől?

- A bérfejlesztés üzletági szinten és az ebből lebontott egyéni szinten valósul meg. Mértékét a bérelemzésekből származó benchmark piaci információk és a vállalat pénzügyi teljesítménye határozza meg, s az érdekképviseletekkel kerül egyeztetésre. Ezt követően a megállapodott bértömeg leosztásra kerül a szervezeti egységekhez, amelynek a vezetői dönthetnek az egyéni bérfejlesztés mértékéről a dolgozó teljesítményének figyelembe vételével. Az egyéni teljesítmény meghatározásához a 2009-ben bevezetett Karriermenedzsment rendszer (KMR) ad transzparens módszertant.

- Összekapcsolták a béren kívüli juttatásokat is a teljesítmény-értékeléssel?

- A fokozatosság elvét betartva folyamatosan kapcsoljuk össze a rendszereket. Az előző pontban nevesített KMR rendszer ad alapot ehhez a törekvéshez.

- Túl tág határai vannak a bérsávoknak. Vajon miért keres hatszor annyit egy menedzser egy közepes cégnél? Mit gondol, nem kellene-e szűkíteni a bérollót a pozíciók között?

- Itt is a rugalmasságot kell szem előtt tartanunk. A bérollónak igazodnia kell a piaci viszonyokhoz, figyelembe véve, hogy mely terület esetében beszélhetünk a vállalatnál felfutásról, szinten-tartásról vagy visszaesésről. Összességében azonban törekszünk a pozíciók olcsóbbá tételére.

- Mi alapján állapítják meg bérsávokat, az esetleges béremelés mértékét vagy az új munkatársak fizetését?

- A bérsávokat hazai benchmark tanulmányok; a vállalat javadalmazási politikája; illetve az érdekképviseleti egyeztetések alapján állapítjuk meg. A béremelésről, a bérek mértékéről ezeken felül a makrogazdasági környezet, és a vállalat lehetőségei alapján döntünk. Azon munkakörökben, amelyekben van megállapított bérsáv, ezen belül kell az új munkatárs bérét megállapítani; ahol nincs (magasabb vezetői pozíciók), ott egyedi megállapodás alapján.

- Szakemberek szerint sok vállalatnál nincs megfelelően kihasználva a dolgozók kapacitása. Sokszor képezni kell a vezetőket annak érdekében, hogy hatékonyan határozzák meg a munkaköröket. Mi gondol erről?

- A folyamatos változáshoz való alkalmazkodást fel kell ismernie minden munkavállalónak, munkáltatónak (vezetőnek). Ehhez olyan HR eszközök szükségesek, amelyek segítik a vállalati szereplőket a döntések meghozatalában. A Magyar Telekomnál is e célból került kidolgozásra a Total Workforce Management (TWM) rendszer, amely segíti a vezetőket a tudatos (kvalitatív és kvantitatív) létszám-, költség- és kompetenciatervezésben.

- Sok vállalatnál idegenkednek a TÉR-től. Mi lehet ennek az oka?

- Mert ezzel foglalkozni kell. Nem lehet azt mondani, hogy útjára indítunk valamit, ami automatikusan működik ugyanazon elemekkel. A rendszert mindig az aktuális stratégiához és célokhoz kell igazítani, amely szükségképpen feladattal, konfliktusvállalással jár együtt, s ellentéteket generálhat vezető és munkatárs között. Emellett nagyfokú vezetői szakértelmet kíván - azaz a vezetőnek tudnia kell menedzselni beosztottait. Szükséges az értékelésből levezetett tudatos fejlesztés-menedzsment is.

- Egyesek szerint jó, ha pénzzel jutalmazzuk a kimagasló teljesítményt, mások úgy vélik, csökkenti a belülről fakadó motivációt. Mi az igazság és mi lehet a megoldás?

- Célszerű az anyagi és nem anyagi ösztönzés megfelelő arányú kombinációját alkalmazni. Ennek formáját a személyre szabottság adja meg, amelynek alapja a vezető és a munkatárs közötti személyes beszélgetés, amely évente háromszor történik meg: célkitűző, féléves és év végi értékelő. Az ösztönzésnél, elismerésnél kiemelten fontos a következetesség, objektivitás és a transzparencia elvének betartása.
  • 2021.06.23Visszatérés az irodába, de hogyan? Visszacsöppenni az irodai forgatagba kihívásokkal teli feladat, tudatosan megtervezett lépések mentén azonban viszonylag zökkenőmentessé tehetjük a folyamatot. Részletek Jegyek
  • 2021.06.28Minőségellenőr képzés A minőségellenőrök felkészítése a minőségellenőrzési és fejlesztési tevékenységek eredményes elvégzésére. A minőségellenőrzéshez szükséges alapvető ismeretek és módszerek készségszintű elsajátítása, a résztvevők minőségirányítási kompetenciájának fejlesztése. Részletek Jegyek
  • 2021.08.28Agilis Transformáció Leader képzés online, videokonferenciás Hazánkban egyre több és több vállalat lép az agilis átalakulás útjára, így felértékelődik az agilis transzformációt vezető szakemberek jelentősége. Az Agile Transformation Leader egy olyan szervezetfejlesztő szakember, aki felkészíti és végig kíséri az agilis átalakulás útján a vállalatot. Ügyfél-fókuszt, Design Thinking szemléletet hoz be, vezetőket coachol, csapatokat mentorál, miközben pozitív, felhatalmazó légkört teremt a szervezeten belül. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Nem kell szochót fizetni a tanulószerződés alapján kifizetett díj után

Június 10-től nem kell szociális hozzájárulási adót fizetni a tanulószerződés alapján kifizetett díj után és egészen december 31-ig a... Teljes cikk

Minimálbér

Orbán Viktor miniszterelnök a múlt héten jelentette be: azon dolgoznak, hogy elérhető legyen a 200 ezer forintos havi minimálbér. Ennek apropóján egy... Teljes cikk

Ennyi pénzt kaphatnak vissza a gyerekes családok 2022-ben

Mintegy 1,1 millió gyerekes családban 1,5 millió kereső kaphat személyi jövedelemadó visszatérítést 5,5 százalékot meghaladó gazdasági... Teljes cikk