Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 3 hete

Erőforrás után fókuszban az EMBER - mi van a változó HR-es titulusok mögött?

Már nem HR igazgató, hanem Chief People Officer, nem toborzási vezető, hanem Talent aquisition Lead, aki a tehetségeket keresi. Egyre nagyobb teret nyer emellett a Talent experience, vagyis a jelöltélményre specializálódott szakember is. De milyen megfontolások és tényleges HR szemléleti változások állnak a titulus átalakulása mögött? Lemarad a munkaerőért folytatott versenyben, aki még mindig erőforrásként és nem EMBERKÉNT tekint a munkavállalóra?

A folyamat nem most kezdődött, de úgy tűnik, egyre nagyobb teret nyer, főleg a nagyvállalatok körében, ahol megindult nemcsak a legfelsőbb HR pozíciókban, hanem más területeken is a titulusok és a munkaköri hangsúlyok változása is. Az egyik első jelentős titulusváltoztató, HR influencer, aki világviszonylatban is komoly hatást tett a szervezeti folyamatokra, Laszlo Bock, a Google korábbi People Operations-ért felelős alelnöke volt. Ugyanis, bár őt is egyszerűbb volt HR vezetőként, HR igazgatóként aposztrofálni, az angol megnevezésében már benne volt, hogy ő a világcég működésének emberi oldaláért felel. A technológiai óriásnál töltött 10 éve alatt vált a Google egy néhány ezer fős cégből, 70 ezer fő feletti globális vállalattá. Az üzleti sikerhez meg kellett találni, fejleszteni és megtartani a legtehetségesebb embereket. Ehhez céges kultúrát is kellett építeni, olyat, ahol a munkavállalók szeretnek dolgozni, ahol ők vannak a középpontban. Ez láthatóan sikerült is, hiszen a Google éveken keresztül vezette a legjobb munkahelyek listáját. A végcél pedig, amelyet a Google titok (Work rules) című könyvben is megírt, a munka világának jobbá tétele.

People focus – középpontban a munkavállalók

Ha nem is ilyen nagy léptékben, de a munkavállalóknak a céges kultúra középpontjába állítása a célja a Chief People Officereknek is. Előfordul, hogy még magyarázni kell, hogy ők tulajdonképpen a HR vezetők az adott vállalatnál, ahol azonban az ember-menedzsment felfogás eltér a megszokottól. Magyarországon például a Magyar Telekomnál találunk erre példát, Friedl Zsuzsanna Chief People Officer személyében. Hinterstein Anikó, a Magyar Telekom Talent Experience COE leadje elmondta: „a HR vezérigazgató-helyettes Chief People Officer-ként való megnevezése mögött tudatos döntés áll, hiszen ezen keresztül is szeretnénk azt a mindsetet erősíteni, hogy a szervezetben meglévő és a leendő munkavállalóinkra nem erőforrásként tekintünk, hanem olyan szervezeti egység vagyunk, akik emberekkel foglalkoznak. A Talent Experience COE pedig arról szól, hogy a munkaerő-piaci trendeknek, jelentkező igényeknek megfelelően egyre nagyobb a fókusz az élményen (legyen szó akár jelöltekről vagy munkavállalókról) és a megtartáson.”

Hinterstein Anikó hangsúlyozta, a HR területen azért dolgoznak, hogy a cég munkavállalói számára élmény legyen a munka. A vállalatnál közben lezajlott egy agilis transzformáció is, amelynek része, hogy a szervezet is átalakult, a vállalat laposabb lett, ezáltal hatékonyabban és gyorsabban haladnak a folyamatok. Új szerepkörök jöttek létre, mint például a Chapter Lead vagy Product Owner, amelyek a “squadok” hatékony működéséért felelnek. (Bizonyos feladatokra, meghatározott céllal létrehozott csapatok, akár hosszabb, akár rövidebb időszakra.) A People Unit szervezeten belül van például Employee Experience Squad, aminek a munkavállalói élmény növelése a szerepe. De nem ritka, hogy adott feladatra, meghatározott időre szerveződik egy csapat, mint például az Onboarding Squad, amelynek az volt a feladata, hogy a beléptetés folyamatát zökkenőmentessé és élményszerűvé alakítsák.

Vagyis a pozíciók megnevezésének változása mögött részben szemléletváltás, részben pedig az agilis működésre való átállás húzódik meg. Ez a vezetői működésben is hozott változást, mert például míg Chapter Leadnek elsősorban a vezetés, az összefogás a feladata, addig egy Product Owner a leszállítandókért felel a csapatával. Ezeket a megnevezéseket a kívülállóknak és a pályakezdőknek időnként még el kell magyarázni, ahogy a szervezeti struktúrát is, ami azonban egyáltalán nem átláthatatlan. Hinterstein Anikó véleménye szerint, nem is önmagában a rendszer és a megnevezés a lényeges, hanem hogy mindez az egyénre, az ő munkájára, milyen hatással van.

Egy a HR Portalnak adott korábbi interjúban  Friedl Zsuzsa a következőket mondta erről az átalakulásról: „A transzformáció egésze során a people-fókusz kiemelt jelentőséggel bírt, fontos kérdés volt, hogyan tudjuk a kollégákat a folyamat aktív részeseivé tenni, hiszen ennek az egész munkamódszernek lényeges eleme a kollégák felelősségvállalása és felhatalmazottsága, korosztálytól függetlenül. Éppen ezért egy nagyon intenzív belső kommunikációs folyamat előzte meg az átállást, hogy minden kolléga megértse, milyen modell és elvek mentén alakulunk át.

Az agilis transzformáció során megváltozott a teljes szervezet struktúrája. A hagyományos vezetői szerepek átalakultak, létrejöttek a Product Owner, Chapter Lead, Agilis Coach szerepkörök, amelyek együttesen járulnak hozzá az egyes csapatok sikerességéhez. Azt a szervezet együtt tanulta, hogy az új szerepekben hogy alakulnak a felelősségi körök, ki miért felelős és hogyan tudnak együttműködni a kulcsszereplők.”

A hagyományos toborzás-kiválasztás már nem fedi le a feladatokat

Müller Diána, a Telenor Talent Aquisition vezetője is megerősítette, hogy a néhány éve teret nyerő pozíció megnevezések mögött HR szellemiségváltás van, ahol fontos, hogy a teljes munkavállalói életciklus, a jelöltté válástól a távozásig, élmény legyen. Ez a HR szervezet egyik fő célja. Ezt a toborzás-kiválasztás kifejezés már nem fedi le. A talent aquisition megnevezés abban különbözik a toborzás-kiválasztástól, a recruitmenttől, hogy a cég mindenkire tehetségként tekint. Vagyis egy állásinterjún már nem csak a pályázó vizsgázik, hanem a munkáltató is, hogy kellően vonzóvá tudja-e tenni magát a reménybeli munkavállalók számára. Egy interjú alkalmával a cég oldaláról meg kell mutatni a fejlődési és kibontakozási lehetőségeket, az élménypontokat, a közösséget is.

Müller Diána Telenor

Müller Diána, a Telenor Talent Aquisition vezetője

A tehetségek megtalálására szakosodott munkatársakkal szemben már más az elvárás, mint korábban. Például tisztában kell lenniük azzal, hogy a munkakörbe, ahová keresnek, milyen képességek szükségesek, mik a feladatok, milyen a csapat és a légkör, vagyis fontos a jó illeszkedés, hogy a munkakör és a csapat, valamint a jelölt minél jobban egymásra találjon. A pozícióleírást a vezetővel együttműködésben kell „felépíteni” és tartalommal megtölteni. A talent aquisition szakértők tanácsadóként működnek a vezető mellett, a cél a legmegfelelőbb csatornákon keresztül a legjobb jelöltek megtalálása, azaz nem csak adminisztrátorai így a feladatnak, hanem szakértői tanácsadást nyújtanak.

A pozíciók megnevezése angolul gyakran frappánsabb, jobban is illeszkedik a multinacionális, nagyvállalati környezetbe, sőt sokszor valódi magyar megfelelő nincs is, vagy csak nagyon hosszan, nyakatekerten leírható egy-egy pozíció, mondta Müller Diána. A pozíciókat gyakran eleve angolul hirdetik meg, hiszen ez a napi munkavégzés nyelve is, így fontos, hogy a jelentkezők rendelkezzenek megfelelő nyelvtudással. A nagy cégeknél egyre jellemzőbb a specializáció, akár szervezetfejlesztés, képzés, toborzás területén.

Éves szinten rengeteg új pozíciónév jelenik meg, főleg technológiai területen, ami magyarázatra szorul, azért is fontos az álláshirdetések pontos megfogalmazása. Ahogy az is, hogy meglegyen a benchmark a megnevezésre vonatkozólag, és mindenki ugyanazt értse alatta, mondta Müller Diána.

Egyértelműen azok a munkáltatók versenyképesek, ahol teret kap a munkáltatói gondoskodás, az érzelmi intelligencia és a munkavégzésben a rugalmasság. A Covid időszak is azt mutatta meg, hogy ez a munkavállalók igénye, elvárása, így a people focus tendencia folytatódni fog.

A nyitóképen Hinterstein Anikó (Magyar Telekom)

 

  • 2021.10.20Hibrid munkavégzés, távmunka, munkaidő, pihenőidő és egyéb aktuális kérdések a munkajogban Jöjjön el, és tájékozódjon élőben dr. Fodor T. Gábortól a terület egyik jeles szakértőjétől. Részletek Jegyek
  • 2021.10.23Folyamatmenedzsment képzés A képzés célja a folyamatfejlesztés lépéseinek és módszereinek áttekintése, az alapvető folyamatelemzési és folyamatfejlesztési technikák megismerése és konkrét feladatokon, esettanulmányokon keresztül történő begyakorlása. A folyamatmenedzsment képzési program 3 modulból áll: Folyamatmenedzsment alapképzés (Business Process Management), Folyamat teljesítménymérés, folyamatcontrolling (Business Process Control) és Folyamatfejlesztés (Business Process Improvement). A képzések egymásra épülnek, a képzések alapját a BPM képzés adja meg, erre épül rá a BPC, majd végül a BPI képzés. Részletek Jegyek
  • 2021.11.03A transzformatív tanulás-fejlesztés mestere – november 3-10-17. Építse fel korszerű L&D folyamatát és generáljon valódi változásokat a szervezete életében, képzésünk segítségével! Részletek Jegyek
  • 2021.11.10W°RK RE/CONNECTION Másfél év alatt jóval többet változott a munka világa, mint az elmúlt három évtizedben. Milyen igények és elképzelések formálják az új kereteket? Milyen adaptációs elvárásokat támasztanak az új generációk? Hogyan lehet hasznosabbá, élvezetesebbé, értékesebbé tenni a munkát? Gyűjtsd be a válaszokat az év legjobban várt menedzsmentkonferenciáján, a W°RK-ön! Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter