Fluktuációs valóságshow: főszerepben a középvezetők
A cégünket bomlasztó fluktuációt csak akkor tudjuk megállítani, ha a vezetőink a vállalat minden szintjén elkötelezettek a megoldás iránt. A fluktuációkezelés 3 alappillére közül kettőt - a belső kommunikácót és a munkavállalók HR támogatottságát korábbi cikkeinkben már bemutattuk, most a középvezetők témaköre kerül terítékre. Sok esetben rajtuk áll vagy bukik, hogy a szervezet meg tud-e küzdeni a fluktuációval. A változás irányában elkötelezett vezetés és a középvezetők támogatása nélkül azonban ne is várjunk javulást.
Akadnak cégek, akik a dolgozók közül kiemelt középvezetők számára tréningeket, képzéseket biztosítanak, ennek ellenére gyakran mégis azzal kell szembesülniük, hogy a vezetők nem tudják megoldani a mindennapi konfliktusokat, vagy, hogy a dolgozók nem fogadják el őket felettesükként. A vállalatok nagy része tehát már felismerte, hogy a vezetők létfontosságú pillérei a munkaerő megtartásának. A megfelelő eszközök és az alapoktól való építkezés nélkül azonban csak sötétben tapogatózunk, a várt változás gyakran elmarad.
Ma sokkal nehezebb helytállni vezetőként, mint eddig bármikor
A munkaerőhiány amellett, hogy hatalmas terhet jelent a termelő vállalatoknak, új helyzetet is teremt a vezetők számára: egy olyan munkaerő megjelenését a munkahelyeken, amely teljesen más típusú bánásmódot és szakértelmet igényel, mint a korábbi években. Ma sokkal nehezebb helytállni vezetőként, mint eddig bármikor. Gyártó környezetben ez azt jelenti, hogy miközben tartani kell az elvárt számokat, tudni kell reagálni az új generáció igényeire, az újonnan érkező dolgozók „kezét is fogni kell”, mert sokuk még soha nem dolgozott egyetlen munkahelyen sem, a gyakran alapvető munkahelyi normákat sem ismerik. A munkaerőhiány miatt olyan szereplők jelentek meg a piacon, akiknek eddig esélyük sem lett volna bejutni egy-egy vállalathoz - aluliskolázott, alapvető készségekkel nem rendelkező, sokszor lelkileg instabil emberek, akik kezelése és irányítása rengeteg energiát emészt fel a vezetőktől. Ma a műszak- és csoport- vagy sorvezetői szinten kulcskérdés, hogy megvan-e a vezetői tudat és a képesség arra, hogy valaki egy személyben lásson el nevelői és akár pszichológusi szerepet a mindennapi munkája mellett.
Vezetői tudat nélkül nincs helytállás középvezetőként
A cégek hatalmas összegeket veszítenek az egyre elharapózó fluktuáció miatt, a valódi megoldás helyett pedig hol a HR-ben, hol az elmaradt béremelésben, hol más, külső tényezőben látják a kialakult állapot hátterét. A helyzet azonban ennél sokkal komplexebb: a szervezet összes szereplője komoly szerepet játszik, s benne a főszerep a vezetőké. A közép- és műszakvezetők azok, akik nap, mint nap találkoznak a gyártósoron dolgozó munkatársakkal, így ha nem vetjük be őket a megoldás érdekében, akkor kidobott pénz lehet a fluktuáció kezelésére szánt büdzsénk.
A mai napig gyakori eset, hogy az operátori szintről emelnek ki egy-egy jól teljesítő munkatársat vezetőnek. Ez egy bevett módszer, ám a kinevezés miatt a dolgozók nem vedlenek át egyik napról a másikra vezetővé. Ez egy hosszabb érési folyamat, amelyet a szervezetnek támogatnia kell. A támogatást pedig az alapoktól kell kezdeni.
Mit is jelent ez?
• Az első lépcsőfoktól haladjunk!
Egy asszertív kommunikáció vagy egy visszajelzés technika tréning nem hoz eredményt, amíg az újonnan kinevezett vezetők nem azonosultak új szerepükkel, amíg nem értik, mi is kell ahhoz, hogy vezetővé váljanak. Az ilyen elcsúszások miatt történhet meg az, hogy nem viselkednek következetesen, nem tudnak értően figyelni az alkalmazottakra, gyorsan elveszítik a türelmüket. Ha hiányzik a hitelesség és a következetes emberi bánásmód, akkor nincs értelme például coaching szemléletű vezetésre buzdítanunk a vezetőinket. HR-esként úgy tudunk a leggyorsabban és leghatékonyabban segíteni, ha direkten megkérdezzük tőlük, melyek a leggyakoribb, mindennapos konfliktushelyzetek, amelyekkel találkoznak. Ezekre a visszajelzésekre szükséges érdemben reagálni.
• Figyeljünk oda a vezetőkre!
Szakemberként több olyan esettel is találkoztunk, amikor a gyártósori dolgozók azt jelezték, hogy „csak azért vannak még ennél a cégnél, mert nem akarják cserben hagyni a vezetőjüket, ő tartja bennük a lelket”. Ez egy általános jelenség, amelyet nem lehet elég komolyan venni. Ha meg akarjuk tartani az embereinket, akkor vigyázzunk a vezetőikre, ne hagyjuk őket magukra az olyan kiélezett helyzetekben, amelyeket a mai munkaerőpiac okoz számukra. Legtöbbjük nem tudja, hogyan kellene helyén kezelni akár a mobiltelefon kezeléssel kapcsolatos konfliktusokat, vagy például a régi és új munkavállalók közötti ellentétet. Ne hagyjuk, hogy ők vigyék el a hátukon az egész szervezetet. Ha azok a vezetők, akik jól működtetik a szerepüket, felmondanak, garantált egy nagy felmondási hullám. Ezt legegyszerűbben úgy tudjuk kiküszöbölni, ha jelen vagyunk az életükben, és teret adunk nekik arra, hogy elmondhassák, miben számítanak támogatásra. Fontos, hogy ez a személyes jelenlét ne merüljön ki az évi egy teljesítményértékelésben! Szervezzünk pl. havi egy vezetői találkozót, és készüljünk fel erre strukturáltan.
• Építsük fel a bizalmat!
A középvezetők azok, akik mindennapi kapcsolatban vannak a gyártósori dolgozókkal. Fontos megértenünk, hogy ők jelentik a legerősebb csatornát a szervezeten belüli szintek között, ők ismerik a legjobban az operátorokat, és ők tudják a legjobban kommunikálni az álláspontjukat a felsővezetés felé. Adjunk teret arra, hogy megoszthassák a náluk lévő információkat, és reagáljunk is rájuk! Csak így épülhet fel a hosszú távú bizalom.
A fluktuációkezelés szempontjából kulcskérdés, hogy egy vezető rendelkezik-e a mindennapi problémák megoldásához szükséges eszközökkel, vagy a szervezet magára hagyja, azt remélve, hogy ha beosztottként ügyesen dolgozott, vezetőként is megállja majd a helyét. A középvezetők jelenthetik a HR legerősebb szövetségeseit a fluktuáció kezelésében. Fontos, hogy ápoljuk és támogassuk ezt a pillért - enélkül nem várhatunk változást.
Csikós-Nagy Katalin, fluktuációkezelő szakértő
Tóth Nikolett,pszichológus, HR tanácsadó
Ma sokkal nehezebb helytállni vezetőként, mint eddig bármikor
A munkaerőhiány amellett, hogy hatalmas terhet jelent a termelő vállalatoknak, új helyzetet is teremt a vezetők számára: egy olyan munkaerő megjelenését a munkahelyeken, amely teljesen más típusú bánásmódot és szakértelmet igényel, mint a korábbi években. Ma sokkal nehezebb helytállni vezetőként, mint eddig bármikor. Gyártó környezetben ez azt jelenti, hogy miközben tartani kell az elvárt számokat, tudni kell reagálni az új generáció igényeire, az újonnan érkező dolgozók „kezét is fogni kell”, mert sokuk még soha nem dolgozott egyetlen munkahelyen sem, a gyakran alapvető munkahelyi normákat sem ismerik. A munkaerőhiány miatt olyan szereplők jelentek meg a piacon, akiknek eddig esélyük sem lett volna bejutni egy-egy vállalathoz - aluliskolázott, alapvető készségekkel nem rendelkező, sokszor lelkileg instabil emberek, akik kezelése és irányítása rengeteg energiát emészt fel a vezetőktől. Ma a műszak- és csoport- vagy sorvezetői szinten kulcskérdés, hogy megvan-e a vezetői tudat és a képesség arra, hogy valaki egy személyben lásson el nevelői és akár pszichológusi szerepet a mindennapi munkája mellett.
Vezetői tudat nélkül nincs helytállás középvezetőként
A cégek hatalmas összegeket veszítenek az egyre elharapózó fluktuáció miatt, a valódi megoldás helyett pedig hol a HR-ben, hol az elmaradt béremelésben, hol más, külső tényezőben látják a kialakult állapot hátterét. A helyzet azonban ennél sokkal komplexebb: a szervezet összes szereplője komoly szerepet játszik, s benne a főszerep a vezetőké. A közép- és műszakvezetők azok, akik nap, mint nap találkoznak a gyártósoron dolgozó munkatársakkal, így ha nem vetjük be őket a megoldás érdekében, akkor kidobott pénz lehet a fluktuáció kezelésére szánt büdzsénk.
A mai napig gyakori eset, hogy az operátori szintről emelnek ki egy-egy jól teljesítő munkatársat vezetőnek. Ez egy bevett módszer, ám a kinevezés miatt a dolgozók nem vedlenek át egyik napról a másikra vezetővé. Ez egy hosszabb érési folyamat, amelyet a szervezetnek támogatnia kell. A támogatást pedig az alapoktól kell kezdeni.
Mit is jelent ez?
• Az első lépcsőfoktól haladjunk!
Egy asszertív kommunikáció vagy egy visszajelzés technika tréning nem hoz eredményt, amíg az újonnan kinevezett vezetők nem azonosultak új szerepükkel, amíg nem értik, mi is kell ahhoz, hogy vezetővé váljanak. Az ilyen elcsúszások miatt történhet meg az, hogy nem viselkednek következetesen, nem tudnak értően figyelni az alkalmazottakra, gyorsan elveszítik a türelmüket. Ha hiányzik a hitelesség és a következetes emberi bánásmód, akkor nincs értelme például coaching szemléletű vezetésre buzdítanunk a vezetőinket. HR-esként úgy tudunk a leggyorsabban és leghatékonyabban segíteni, ha direkten megkérdezzük tőlük, melyek a leggyakoribb, mindennapos konfliktushelyzetek, amelyekkel találkoznak. Ezekre a visszajelzésekre szükséges érdemben reagálni.
• Figyeljünk oda a vezetőkre!
Szakemberként több olyan esettel is találkoztunk, amikor a gyártósori dolgozók azt jelezték, hogy „csak azért vannak még ennél a cégnél, mert nem akarják cserben hagyni a vezetőjüket, ő tartja bennük a lelket”. Ez egy általános jelenség, amelyet nem lehet elég komolyan venni. Ha meg akarjuk tartani az embereinket, akkor vigyázzunk a vezetőikre, ne hagyjuk őket magukra az olyan kiélezett helyzetekben, amelyeket a mai munkaerőpiac okoz számukra. Legtöbbjük nem tudja, hogyan kellene helyén kezelni akár a mobiltelefon kezeléssel kapcsolatos konfliktusokat, vagy például a régi és új munkavállalók közötti ellentétet. Ne hagyjuk, hogy ők vigyék el a hátukon az egész szervezetet. Ha azok a vezetők, akik jól működtetik a szerepüket, felmondanak, garantált egy nagy felmondási hullám. Ezt legegyszerűbben úgy tudjuk kiküszöbölni, ha jelen vagyunk az életükben, és teret adunk nekik arra, hogy elmondhassák, miben számítanak támogatásra. Fontos, hogy ez a személyes jelenlét ne merüljön ki az évi egy teljesítményértékelésben! Szervezzünk pl. havi egy vezetői találkozót, és készüljünk fel erre strukturáltan.
• Építsük fel a bizalmat!
A középvezetők azok, akik mindennapi kapcsolatban vannak a gyártósori dolgozókkal. Fontos megértenünk, hogy ők jelentik a legerősebb csatornát a szervezeten belüli szintek között, ők ismerik a legjobban az operátorokat, és ők tudják a legjobban kommunikálni az álláspontjukat a felsővezetés felé. Adjunk teret arra, hogy megoszthassák a náluk lévő információkat, és reagáljunk is rájuk! Csak így épülhet fel a hosszú távú bizalom.
A fluktuációkezelés szempontjából kulcskérdés, hogy egy vezető rendelkezik-e a mindennapi problémák megoldásához szükséges eszközökkel, vagy a szervezet magára hagyja, azt remélve, hogy ha beosztottként ügyesen dolgozott, vezetőként is megállja majd a helyét. A középvezetők jelenthetik a HR legerősebb szövetségeseit a fluktuáció kezelésében. Fontos, hogy ápoljuk és támogassuk ezt a pillért - enélkül nem várhatunk változást.
Csikós-Nagy Katalin, fluktuációkezelő szakértő
Tóth Nikolett,pszichológus, HR tanácsadó
Fluktuációkezelésssel, outplacement, munkaerő-piaci és karrierrel összefüggő témákban Csikós-Nagy Katalin válaszol.
Müller úr, aki egy szakmailag sikeres macsó, egy reggel női testben ébred - s ezek után nőként kell boldogulnia.
Aki kérdez: Érsek Gizella
Első nap a munkahelyen - onboarding rémálmok Hollywoodban