Céges vezetésnek is változnia kell ehhez

Igen, jelentős mértékben. Két tekintetben különösen. Az egyik a tehetségmenedzsment, amelyet sokan HR folyamatnak tekintenek, a közvetlen vezetők pedig legjobb esetben is csak haladnak a folyamattal. A legjobb cégek esetén azonban a középvezetők kompetenciájába tartozik a tehetségek toborzása és a tehetségfejlesztés. Ez időt vesz igénybe, a vezetőktől pedig másfajta irányítási stratégiákat igényel.

Az agilis munkastílus is más vezetői hozzáállást igényel - ott kell lenniük a vezetőknek, amikor a döntések megszületnek, amikor akadályokat kell elhárítani. Részt kell venniük a munkában, nem csak „vezetniük”, tenniük is kell. Sokkal jobban be kell vonódniuk, inspirálni, fejleszteni személyesen is. A főnökösködő vezetők ideje lejárt.

A céges kultúrának is sokkal gyorsabban kell változnia. Nem elégségesek az 1-2-3 éves kifutású szervezetfejlesztési tervek?

Említettem korábban a „sprintekben” végzett munkát. Fontosnak tartom, hogy tisztában legyünk azzal, hogy az agilis munkaszervezés sok esetben kudarccal vagy bukással is járhat. Nem feltétlenül kell, hogy valami elsőre tökéletes legyen, inkább legyen benne hiba, de gyors legyen. Ehhez a kultúrának is változnia kell. Az, hogy a vezetőnek is dolgoznia kell, nem csak irányítani az kulturálisan nagyon jelentős változás, nagyobb, mint elsőre hinnénk.

A kultúra kérdése azért is érdekes, mert sokszor látok cégeket, amelyek úgy akarnak változtatni, hogy a felsővezetők elvonulnak és megbeszélik, hogy milyen kultúrát is szeretnének meghonosítani, és felírják egy jegyzetlapra, például, hogy gyorsak akarunk lenni. Kijelentik, hogy ettől kezdve a cég egy gyorsan reagáló, dinamikus vállalat. Kiplakátolják az új szlogent, de semmi nem változik. Így az ügyvezetők gyakran frusztráltak a kultúrát érintő programok kapcsán, mert nem érnek el eredményt. De bele kell gondolni, hogy mi is hoz valódi kultúraváltást? Hogy kit alkalmazunk, kit küldünk el, kit nevezünk ki, kikből lesznek a hősök, miről beszélünk a meetingeken stb.

Jártam egy cégnél, amely a vevőközpontúságot tűzte ki célként maga elé. Kértem, hogy hozzák be a megbeszéléseik tematikáját, hogy miről egyeztettek az elmúlt évben a vezetői meetingeken. Semmi nem volt ezekben az anyagokban az ügyfelekről vagy a vásárlókról. Volt sok minden a költségvetésről, a minőségről, a marketingről stb. Ekkor megkérdeztem, hogyan várhatják el a cégtől, hogy ügyfélközpontú legyen, ha valójában ez a szempont szóba sem kerül a vezetők között sem? Megváltoztattuk a meetingek témáját, a következő megbeszélésen két órán keresztül az ügyfelekről beszéltünk. Rájöttek, hogy többet kell megtudniuk az kliensekről, ezért rendszeresek lettek a megbeszélések az olyan cégképviselőkkel, akik a terepen jártak. Sőt, időnként meghívtak egy-egy ügyfelet, hogy beszélgessenek vele és megismerjék a szempontjait és a véleményét. Mindez pedig gyorsabban és jelentősebben megváltoztatta a kultúrát, mint bármilyen plakátkampány tette volna.

De akkor is gyorsabban is mehet a kultúraváltás, mint gondolnánk, ha azokat küldjük el a cégtől, akik nem illeszkednek a vállalat szövetébe, és a kívánt kultúra képviselőiből csinálunk hősöket és nagyköveteket.

Mit gondol a globális vállalatokról, amelyeknek a helyi viszonyokhoz is alkalmazkodniuk kell, ahol esetleg nem mennek olyan gyorsan a változások, a gondolkodásmód más. Hogy tud ez működni?

Persze, azt tudjuk, hogy a különböző kultúráknak más a karaktere, de egy jó cégnek vannak alapértékei illetve alapelvei, amelyeket mindenhol megtestesít. De azt kell, hogy mondjam, a világ mindenütt egyre inkább hasonlóbban fog működni, még az olyan országokban is, amelyek hagyományosan a közvetlenebb irányítást vagy a kézi vezérlést szokták meg. Az átláthatóság, a nyitott kommunikáció, a vezetők bevonása univerzális fogalmak, irányok.

Hogyan csinálják a Boston Consultin Groupnál?

Azt mondanám, hogy a BCG 80%-ban azonosan működik a világon mindenhol. Az egyik dolog, amire büszke vagyok, hogy az amerikai legjobb munkahelyek felmérésben (Glassdoor és Fortune lista) csak két cég van, amely az elmúlt hét évben mindig ott volt a top 5-ben: a Google és a BCG. Ez különösen annak fényében értékes, ha tudjuk, hogy ez a cég sokat követel, hiszen az ügyfeleinek komoly igényei vannak. Azt hiszem, hogy nem jelent könnyű életformát nálunk dolgozni. Így a legjobbak között lenni büszkeségre ad okot. Ennek egyik alapja, hogy közös értékeket képviselünk, fejlesztjük a munkatársakat, odafigyelünk a kiválasztásra és olyanokat nevezünk ki partnernek, akikkel közösek az értékeink. A cégen belül a legnagyobb kitüntetés, amit egy partner kaphat, a „North-East Award” - azok kapják, akik a belső, anonim értékelésen is magas pontszámot kapnak, és az ügyfelekkel is jól teljesítenek. Ez egy globális díj, bárki megkaphatja a szervezet keretein belül, függetlenül attól, hogy hol dolgozik.

A BCG használja a kifinomult adatelemzést?

Igen, mondok is egy példát. Hét évig vezettem a bostoni irodát. (2003-2010). Problémát jelentett, hogy elmentek tőlünk az munkatársak, mert úgy érezték nem fejlesztjük őket eléggé. Ezért összefogtunk a Harvard Business Schooltól, Leslie Perlow-val (Sleeping with your smartphone), aki 18 hónapon át tanulmányozta a problémát, a fejlesztési lehetőségeket és a munka valamint a magánélet egyensúlyának helyzetét. Azt találta, hogy a tanácsadók azért mennek el, mert az életükben nincs meg az egyensúly, nincs kiszámíthatóság és nem tudnak tervezni a szabadidejükkel. Ez komolyabb stresszt jelentett a kollégáknak, mint a túlórák mértéke és a sok utazás. Ezért kidolgoztunk egy programot, hogy megváltoztassuk a munkamódszereket, és hogy a terhelés kiszámíthatóbbá váljon. Ezzel párhuzamosan csökkentenünk is kellett a munkamennyiséget - nem csak áthelyezni a terhet. Mindenkinek más-más prioritása van a szabadidő és a munka tekintetében. Amikor összeáll egy szakértői csapat egy-egy projektre, igyekszünk mindenki szempontját figyelembe venni. Van, aki szeret utazni, mások viszont ragaszkodnak az asztalukhoz. Van, aki többedmagával szeret dolgozni, van aki inkább egyedül. Az volt az érdekes, hogy amikor erre az új munkamódszerre bátorítottunk őket, úgy érezték több értéket adnak az ügyfeleknek, többet tanulnak és kevesebbet dolgoznak. Ez már tíz éve gyakorlat, immáron globálisan alkalmazzuk. Ezért jó talán nálunk dolgozni, mert mindig igyekszünk fejleszteni, hogy hogyan dolgozunk és szervezzük magunk.

Mit gondol a folyamatos visszajelzés szükségességéről?

Már nem egy cégnél vannak applikációk, amelyek pont a folyamatos visszajelzést teszik lehetővé, kifejezetten erre kifejlesztett eszközök. Akár egy hét végén visszajelzést kaphat a vezető csapata tagjaitól, hogy mennyire volt hatékony azon a héten. És ez jó. De ehhez megfelelően kell illeszkedni abba a világba, ahol sok visszajelzést kap valaki. Egy hagyományos vezetési felfogást képviselő ember nem feltétlenül szereti, ha megmondják neki, hogy mit csinált rosszul. Számukra ez kényelmetlen. Az újtípusú vezetőknek rendben kell lennie az átláthatósággal, az erősségeikkel, gyengeségeikkel, a munkatársak véleményével.

Ezt nem könnyű megtanulni azért sok embernek, például a magyarországi vezetők közül..

Nem, ez nem könnyű sokaknak, de nagy változást hozhat, nyitottnak kell lenni rá. Napjaink vezetőjének alkalmazkodnia kell. A régi világban megmondta az embereknek, hogy mit csináljanak, minden egy terv szerint haladt, melyhez végig ragaszkodott. Az új világban fel kell ismernie, hogy a stratégia változhat, rugalmasnak kell lenni, nem a tutit megmondani, hanem együttműködni. Ez meghatározza a stílust is. Arról nem is beszélve, hogy már nem csak alkalmazottak vannak, hanem külsős munkatársak, tanácsadók stb., egy sokkal változékonyabb közegben egy-egy cég gyakorlatilag ökoszisztémaként működik. A statisztikák szerint a következő 10 évben a vállalatok erőforrásának 50%-a nem feltétlen a cégen belül, hagyományos értelemben véve munkavállalóként vesz majd részt az cégek életében. A vezetőknek hatniuk kell, együttműködésre és közben persze haladásra motiválni ezt az érzékeny rendszert.

Nagyon másként fogunk dolgozni a következő 10-50-100 évben?

Azt gondolom, hogy igen, ahogyan a mai munkavégzést sem lehet összehasonlítani a néhány évtizeddel korábbi módszerekkel és megoldásokkal. A vezetőknek, a HR-nek pedig tartani kell a lépést a fejlődéssel. A legfőbb kritériumok szerint a HR legyen okos, kifinomult, proaktív, tettre kész és elemző. Sőt, azt gondolom, hogy ez igazából nem is a jövő, hanem már a jelen. Amennyiben a vállalatok ezt nem ismerik fel, joggal tehetjük fel a kérdést, vajon túl fognak élni? Talán, egy ideig…

Ha valaki nem eléggé agilis vagy lassú, akkor felfalják.

A HR-eseknek azt üzenem: a forradalom itt van. Azt hiszem, hogy az egész vállalati világban a HR fog a legnagyobb forradalmon keresztül menni a következő 5 évben…


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Forradalom zajlik a HR-ben
2. oldal - Céges vezetésnek is változnia kell ehhez