Gőzerővel zajlik a kiválasztás a Raiffeisen nyíregyházi központjába

- Dolgozott a Magyar Hitel Banknál, az ABN AMRO Banknál, öt éven keresztül volt a Magyar Nemzeti Bankban HR vezető, majd két évig az E.ON élén töltötte be ezt a tisztséget. Jelenleg a Raiffeisen Bank Zrt. HR igazgatója. Hogyan látja pályafutását? Melyek voltak szakmai karrierjét illetően a legmeghatározóbb fordulópontok? Ha újrakezdhetné, változtatna-e valamin?

- Számomra mindig az jelentett fordulópontot, amikor szakmai vagy vezetői vonatkozásban többel, mással, újjal, és főleg nagyobb felelősséggel találtam szemben magam. A 2000-es évek elején tűztem ki magam elé célként, hogy 10 éven belül az egyik legnagyobb kereskedelmi bank első számú HR-se legyek. Ez egy kisebb, más szektorba tett kitérő után meg is valósult, ráadásul bőven 10 éven belül. Karrierem minden lépése, fázisa olyan értékes tapasztalatokkal vértezett fel szakmai, vezetői és emberi értelemben egyaránt, amelyek nélkülözhetetlenek voltak a következő lépcső megugrásához. Ezért aztán nem változtatnék semmin, meggyőződésem, hogy mindenre úgy volt szükség, ahogyan történt.

- Mióta áll a Raiffeisen HR osztályának élén? Milyen kihívásokkal szembesült, mióta megkapta ezt a pozíciót?

- 2008. december 1-je óta töltöm be ezt a pozíciót, tehát nagyjából a pénzügyi válság magyar gazdaságba való begyűrűzésének kezdetétől. Ilyen értelemben lehetne azt gondolni, hogy nem a legszerencsésebb időzítés. Ennek ellenére, ahogy már utaltam rá, egyszer sem bántam meg döntésemet, mert bár a kihívások jellege válságidőszakban teljesen eltérő, a HR hozzáadott értéke ilyen helyzetben, ha lehet, még elvitathatatlanabb.

Számtalan kihívás volt és van, órákig sorolhatnám. A válságból nyilván következtek hatékonysági és költségcsökkentési intézkedések, melyek leginkább emberi erőforrás oldalon fájdalmasak. Több hullámban hajtottunk végre létszámcsökkentést és szervezetracionalizálást, ami a vezetői szintek számának csökkentését, központosítást, szervezeti egységek összevonását, folyamatok egyszerűsítését eredményezte. Ezekben a HR jellemzően kezdeményező szerepet vitt, hiszen a HR business partneri modellen keresztül mélyen belelátunk a szervezeti egységek működésébe, felismerjük a racionalizálás, hatékonyságnövelés lehetőségeit. Erre pedig egyrészt felhívjuk a felsővezetés figyelmét, másrészt akár konkrét akciótervet készítünk, és persze folyamatosan teszünk jobbító javaslatokat a vezetőknek.

A hatékonyságnövelés, mint kiemelt feladat mellett szinte az összes létező HR politikát, és rendszert is újra kellett gondolnunk, hiszen ezeknek mindig igazodni kell a változó üzleti környezethez, célokhoz, stratégiai elvárásokhoz. A legnagyobb kihívás azonban az, hogy egy igen nehéz és turbulens külső feltételrendszerben, egyre csökkenő pénzügyi és emberi erőforrások mellett fenntartsuk a munkatársak motivációját, bank iránti elkötelezettségét és a legjobb teljesítményre sarkalljunk.

Ráczné Szőke Ildikó

- Melyek HR stratégiájuk legfontosabb sarokpontjai?

- Tavaly alkottuk meg a következő 3-5 évre szóló HR stratégiát, melynek sarokköveit a magas szintű banki stratégiából és az üzleti részstratégiákból építkezve alkottuk meg, az üzleti területek bevonásával. Ezek közül csak néhányat említenék, elsősorban azokat, amelyek tekintetében 3-5 éves távlatban a legjobbak szeretnénk lenni. Ilyen például a kimagasló vezetői csapat megteremtése, amihez elengedhetetlen a legjobbak elismerése és példaként állítása, a határozott teljesítmény- és következménymenedzsment, valamint a vezetői felelősségtudat erősítése. A másik hasonló fókuszterület a teljesítménykultúra, melynek keretében a célkitűzés, céllebontás és visszajelzés adás minőségét javítjuk, illetve a teljesítményhez kapcsolódó transzparencia erősítését célozzuk. Végül, de nem utolsó sorban, a vonzó szervezeti értékek és a valódi ügyfélközpontúság megteremtésén is munkálkodunk. A Raiffeisen Bank szervezeti kultúrája ugyanis a múltban is nagyon szilárd értékrendszerre épült, ám sok tekintetben ezt az új környezeti kihívások és az ügyfelek megváltozott igényei, elvárásai alapján újra kell gondolnunk.

- "A legtöbb cégnél a vezetők nehezen megfoghatónak látják a HR üzleti hatását, eredményeit, a HR-t inkább tevékenység - és nem eredmény-centrikusnak írják le" - derül ki a legfrissebb HR Tükör felmérésből. A Raiffeisennél hogyan mérik a HR funkciójának és projektjeinek az üzleti eredményhez való hozzájárulását?

- Nem tudok ezzel kapcsolatban szofisztikált módszert bemutatni, az viszont, hogy konkrét, mérhető, számszerűsíthető előnyökkel járó akcióterveket kérnek és kapnak a felső- és középvezetők a HR-től, azt mutatja, hogy nemcsak végrehajtói szerepkörben tartanak minket számon. Olyan funkcióként tekintenek ránk, amely benne él a szervezetben, és a szervezetre való rálátása okán üzletfejlesztő javaslatokkal képes előállni, legyen az hatékonysági intézkedés, vagy bevételt növelő ösztönzőrendszer.

- Érdekelne, hogy feladatok, kihívások tekintetében miben más a Raiffeisen és a Magyar Nemzeti Bank HR vezetőjeként dolgozni?

- Több különbözőség, mint hasonlóság van. Az MNB-ben nem első számú HR vezető voltam, a Raiffeisen Bankban az vagyok. Az MNB, bár független intézmény, jellegét tekintve a közszférához áll közelebb. A Raiffeisen pedig univerzális kereskedelmi bankként az egyik legnagyobb szereplő a banki versenypiacon. Ha itt megállok a különbözőségek számbavételével, már akkor is számos eltérő adottság, lehetőség és egyben kihívás is következik HR vonatkozásban. Teljesen más ugyanis például a teljesítménykultúra, vagy akár a versenyképes, méltányos javadalmazás értelmezése ott, ahol valós piaci körülmények között kell tulajdonosi, ügyfél, és munkatársi igényeket összehangolni.

- Hogyan látja a HR szerepét egy banki szervezetben? Mekkora stratégiai ereje lehet? Mennyire játszik stratégiai szerepet a HR a Raiffeisen Banknál?

- Ebben én nyilván elfogult vagyok, de azt gondolom, hogy annyi stratégiai ereje lehet egy HR-nek bármelyik szervezetben, amennyit képes magából kihozni. Az első számú vezető és általában a felsővezetés támogatásán persze sok múlik. Azon túl azonban a HR aktivitása és leginkább proaktivitása határozza meg azt, hogy hol foglal helyet a szervezetben, mekkora a ráhatása az üzleti, szervezeti, működési kérdésekre.

A Raiffeisen Banknál nemcsak attól érzem stratégiainak a HR-t, hogy bevonnak minket a stratégiaalkotásba, hogy a részstratégiák egyike természetszerűleg a HR stratégia, vagy, hogy a többi részstratégia kimunkálásában is részt veszünk, sőt, az egész stratégiaalkotási folyamatot és annak a szervezeten való végiggördítését is kezdeményezzük, támogatjuk. Hanem attól, hogy ezekben a turbulens időkben, amikor a stratégiák időtállósága megkérdőjeleződik, sokat tudunk tenni a szervezet alkalmazkodási képességének fejlesztéséért. Ennek érdekében a változásmenedzsmentre, az atipikus üzletfejlesztési és hatékonyságnövelési lehetőségek felismerésére, a szükséges intézkedések megtervezésére és nem utolsó sorban a megvalósítás és végrehajtás minőségére helyezzük a hangsúlyt.

- "Továbbra is igaz az a megállapítás, hogy nagyon eltérő a kép a szervezetek különböző szintjein, jellemzően minél inkább feljebb haladunk, annál inkább elismertebbek a HR-esek" - olvasható szintén a HR Tükör felmérés eredményeiben. Igaznak tartja ezt az állítást? Milyennek látja a menedzsmenttagok hozzáállását a HR-hez a Raiffeisennél? Mit gondol, hogyan látják a HR-t a szervezetben dolgozó alsó, közép-, és felsővezetők?

- A HR Tükör, ahogyan a nevében is benne van, egy tükör, és amit a tükörben látunk, tetszik, nem tetszik, az a valóság. Magam is voltam már olyan helyzetben, amikor azt a visszajelzést kaptam, különösen felsővezetői szinten, hogy a HR egyenlő a személyemmel. Erre a visszajelzésre én nem voltam büszke és tudatosan dolgozom azon, hogy olyan emberekkel vegyem körül magam, akikben megvan a képesség és potenciál, hogy észrevehetővé tegyék magukat és a HR funkciót a szervezetben. Természetesen én is megteremtem az 'exposure' lehetőségét a munkatársaim számára.

A Raiffeisen Bank felsővezetése megfelelő érzékenységgel és prioritással kezeli a HR kérdéseket. Ahogyan lejjebb haladunk a hierarchiában, úgy egyre nehezebb a különböző HR intézkedések elmagyarázása, elfogadtatása, különösen, ha azok negatívan érintik az embereket. Nyilván ezek a HR megítélésére is rányomhatják bélyegüket. Közel 3000 belső és külső munkatársunk van, meglehetősén heterogén összetételben és elvárásokkal. Így tisztában vagyok vele, hogy nem lehet egyszerre és azonos módon minden jogosnak tetsző igényt kielégíteni. Mégis gyönyörű kihívás erre törekedni.

- Hogyan vesz részt a HR a kiválasztásban Önöknél? Vannak-e olyan betöltetlen munkakörök, melyekre nehéz vagy nehezebb embert találni?

- Minden toborzás-kiválasztási folyamatot a HR koordinál: HR-es szakértő kolléga végzi az előszűrést és a kompetenciainterjú megvalósítását, illetve meghatározott pozíciók esetén például AC lebonyolítását. A pályázókkal kapcsolatos végső döntés a szakterületi vezetőé, de ezt az esetek döntő többségében a HR véleményének figyelembevételével hozza meg. A jelentkezők számossága nagyon vegyes képet mutat: vannak pozíciók, amelyekre százak jelentkeznek, de olyan álláshirdetésünk is akad, amelyre csak egy tucat önéletrajzot kapunk. Sajnos a pályázók elvárásokhoz illeszkedése tekintetében is nagyok az eltérések. A munkaerő-kínálat szűkössége tekintetében talán 3 terület emelhető ki: bizonyos értékesítési munkakörök (fiókvezető, szenior ügyfélreferens), a követeléskezelés és az IT.

- 2009-ben két hullámban történt nagyarányú leépítés a banknál, több mint 600 embertől váltak meg. Tavaly év végén pedig további 200 emberrel csökkent a létszám. Hogyan próbálják fenntartani a megmaradó munkatársak elkötelezettségét és motivációját? Mérték-e az utóbbi időben dolgozóik elégedettségét?

- A munkatársi elkötelezettséget és elégedettséget rendszeresen, éves-kétéves gyakorisággal mérjük - legutóbb 2012 januárjában végeztünk erre irányuló kérdőíves felmérést. A kapott eredmények jól mutatják a szükséges fejlődési irányokat - ezek véglegesítésére és a segítő akciók kidolgozására egy teljes bankot lefedő, szervezeti egység szintű akciótervezési folyamatot valósítottunk meg. A motiváció fenntartása ilyen kontextusban természetesen nem egyszerű feladat. Azonban a vezetők és a HR is sokat tesznek ezért, többek között a maradók figyelmének "jövőbe irányításával" - rávilágítva, hogy melyek a céljaink és ebben mi az itt dolgozók szerepe -, a változások okainak minél érthetőbb és őszintébb kommunikációjával, vagy például a karriermenedzsment tevékenységek erősítésével, amelyek révén személyes perspektívát tudunk mutatni munkatársainknak.

- A decemberi híradások között az is szerepelt, hogy a bank egyéb módon is igyekszik csökkenteni személyi kiadásait: a vezető pozícióban dolgozóknak felajánlották, hogy 5-10 százalékos önként vállalt bércsökkentésért cserébe havonta egy napot vagy kéthetente egy napot ne dolgozzanak. Hogyan vált be ez az intézkedés? Hányan éltek ezzel a lehetőséggel?

- Mint az innovatív megoldásoknál általában lenni szokott, ennek a lehetőségnek is vegyes a fogadtatása: vannak területek és vezetői csoportok, akik örömmel éltek vele, és az első fél év tapasztalatai alapján úgy látszik, hogy eredményesen ki is tudták ezt használni például a munka-magánélet egyensúlyuk javítására. Más területeken a megoldás nem volt annyira népszerű, és nem vagy csak kevesen használták ki a lehetőséget. Összességében mintegy 150 fő volt, aki 2012-re vállalta az 5 százalékos vagy 10 százalékos munkaidő- és alapbér-csökkentést - ezzel több tíz munkahely megszüntetését sikerült elkerülnünk.

- Sajtóértesülések szerint Nyíregyházán hozzák létre műveleti központjukat, amely több száz új munkahelyet fog teremteni. A képzés segítése mellett nyolc hónapon át hetven százalékos mértékű bruttó bértámogatást is kapnak majd a dolgozók alkalmazásához, és a szokásos négy helyett nyolc hónapos továbbfoglalkoztatást vállaltak a felvételre kerülő alkalmazottaknál. Hogyan zajlik a kiválasztás és hol tart most a folyamat? Számítanak arra, hogy egyes pozíciókat áthelyezéssel sikerül betölteniük?

- Az első nyíregyházi csoportok 4 hónapos betanításának indítását augusztus végével, szeptember elejével tervezzük, így jelenleg benne vagyunk a kiválasztási folyamat sűrűjében. Nagy örömünkre - a bank döntésének nyilvánosságra hozatalát követően - néhány hét alatt közel 2000 pályázatot kaptunk Nyíregyházán a telefonos ügyfélszolgálati illetve telefonos értékesítési munkakörökre, úgyhogy a lehetőség láthatóan megmozgatta a régió munkaerőpiacát. A kiválasztási folyamat többlépcsős, amelyet a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Kormányhivatal Munkaügyi Központjával szoros együttműködésben végzünk: előszűrésből, tesztkitöltésből, telefonos interjúból és végül egy körülbelül 3 órás Assessment Centerből áll. Jelenleg már az első AC-k megvalósításán is túl vagyunk, és a folyamat tapasztalatai alapján úgy látjuk, sikerül megtalálnunk jövő év végéig azt a mintegy 150 leendő kollégát, aki rendelkezik a számunkra fontos kompetenciákkal, és aki sikerrel fog részt venni a képzési programon.

Természetesen a lehetőség mindenki előtt adott, de tapasztalatok alapján úgy véljük, jelenlegi budapesti kollégáink közül a Nyíregyházára költözést kevesen fogják vállalni - főleg csoportvezetők illetve néhány olyan kolléga, aki gyökerekkel rendelkezik a régióban. Abban viszont a jelenlegi dolgozóink erőteljes és komplex támogatást kapnak, hogy - amennyiben egybevág karriercéljaikkal - a bank más területein lévő üres pozíciókba mozogjanak át, és erre jó esélyeket is látunk. A fiókhálózat például kifejezetten örömmel fogadja a felkészült, a Raiffeisen termékeket és szolgáltatásokat jól ismerő, ügyfélkezelésben és értékesítésben jártas call centereseket.