Hat terület, melyben ne lépj a kollégád tyúkszemére

A sikeres cégműködésnek a magas érzelmi intelligencia is része, vallja Lisznyai Sándor, klinikai szakpszichológus, szervezetfejlesztő, tanácsadó és coach, aki szerint a munkavállalók nem egyszer azért hagynak el egy munkahelyet, mert a személyes viszonylatokat nem tudják megfelelően kezelni. Ez egyrészt például a fiatalok esetében a tapasztalat hiányából is adódhat, az idősebb korosztálynál, a vezetőknél pedig abból, hogy nem tanulták meg ezeknek az általában feszültségteli helyzeteknek a jó megoldását. Legtöbbek első, ösztönös reakciója általában az, hogy legszívesebben elmenekülnének az éles érzelmi szituációból, pedig ilyenek napi szinten előfordulhatnak, és ha egy vezető nem oldja fel, akkor abba akár a cég is tönkremehet.

A coach szerint ilyen esetekben, ha valaki nem ura az eseményeknek, már az is nagy lépés, ha nem árt, nem rontja tovább a helyzetet. Bármilyen beavatkozás esetén egy rendszerbe érdemes betartani ezt az alapszabályt (ami józan ésszel belátható, mégsem mindig egyértelmű, sőt...).

Hat olyan terület van, amit mindenképpen tiszteletben kell tartani

– Ne rombold le senki önérzetét, önbecsülését - ez az EQ minimuma, nem lehet jó intervenció, ami önérzetet ront.
– Ne rontsd senki döntésképességét - ne dönts helyette, és ne kényszerítsd zsákutcába, ahol tulajdonképpen már nincs miről dönteni.
– Ne rontsd a másik megküzdési képességét -mindenki másként küzd meg egy helyzettel, más a megküzdési stílusa, ezt tiszteletben kell tartani.
– Ne tartsd vissza a tudást - ha nem hagyod, hogy az embereid fejlődjenek, tanuljanak, abból a félelemből kiindulva, hogy akkor máshová mennek, az senkinek sem tesz jót, a cégnek sem. Bár egyszerűbb olyan embereket vezetni, akiknek nincs B terve, viszont sikeresebben lehet azokat, akiknek van, mert folyamatosan lehet egymást motiválni.
– Ne rombold a másik karrierlehetőségeit - tedd sikeressé.
– Ne tévessz meg vagy vezess meg senkit a lehetőségeivel kapcsolatban - nagyon komoly sérelmeket, frusztrációt okozhat, ha valakit megtévesztenek azzal kapcsolatban, hogy hová juthat el, milyen lehetőségei vannak.

Különösen nem könnyű megélni, amikor egy szervezet változik. Hiába örömteli maga a növekedés, a bővülés, például amikor egy startup cégből „hagyományos” értelemben vett vállalat lesz, gyakran nem könnyű a hozzá vezető lépéseket megtenni, alkalmazkodni a változó körülményekhez. Nem könnyű az alkalmazottaknak és nem könnyű a vezetőknek sem. Számos példa van arra is, hogy ezt az átalakulást nem is sikerül eredményesen megoldani. Németh Gergely, szervezetfejlesztési tanácsadó az elmúlt 15 évben nagyjából 200 szervezetnél nézte végig a folyamatot, hogy hogyan sikerül megugrani a növekedést.

Mint felvázolta, egy szervezet átalakulása nagyban hasonlít a biológiai evolúcióhoz, ami azért is jó, mert időre van szükség az alkalmazkodáshoz, vannak lépések, amelyeken óhatatlanul végig kell menni. Egy változás spontán is előállhat, de az is lehet, hogy kifejezetten keresi valaki a lehetőséget, hogy miben lehet más, mint a többiek, miben lehet első, amivel versenyelőnyt szerezhet mások előtt. Ahhoz, hogy a szervezet ki tudja termelni a hozzáadott értéket, az innovációt, ahhoz adaptálódnia kell.

Németh Gergely Thomas Peters és Robert H. Waterman A siker nyomában című könyvét emlegette fel, amelynek szerzői annak idején komoly feladatot vállaltak magukra, 160 céget figyeltek meg, elemeztek tíz éven át. Azt követték, hogy milyen menedzsment eszközöket vetettek be a szervezetekben, az mit okozott, milyen volt a megtérülésük.

Ugyanakkor ebben óhatatlanul azok is benne vannak, akiknek nem sikerült. Vajon ők hol rontották el? A bebukott cégek post mortem elemzése éppen fordított logikára épül, és olyan következtetésekre ad alkalmat, hogy hol lehet és kell segíteni a cégeket, hogy ne kelljen kudarcot elszenvedniük, mondta szervezetfejlesztő.

Egy szervezet sikerének legfőbb mutatója, ha a vállalat értéke növekszik. Ez soha nem egy eszköz, hanem több összetevő eredménye: stratégia, struktúra, kultúra, megvalósítás.

Nem kell túl sokféle menedzsmenteszközt használni, mert az nem kifizetődő, inkább kevesebbet érdemes, de azt jól. Nagyon fontos például, hogy az egyén kompetenciáiból hogyan lesz csoportos, majd ez hogyan tud átmenni a teljes szervezetbe. Mindegyik „szint” más minőséget jelent, amely más működtetést és menedzsmentet igényel. Egy szervezetben fontos a közös értékrend, küldetési nyilatkozat, ha azt komolyan veszik és működtetik, és nem csak a látszat kedvéért írják ki a falra. Ezeken a helyeken tud működni az innováció, értékteremtés, valami újnak, a hagyományostól eltérőnek a megalkotása, megváltoztatása a gazdaságban, a szervezeti gondolkodásban.

Németh Gergely az innovatív gondolkodásra többek között a Metropolitan Operát hozta fel példaként, amely azt találta ki, hogyan sokszorozhatná meg az előadásai számát. Az operában adott 4000 férőhely helyett élő közvetítésben adják az operákat a világ számos városában, megsokszorozva ezzel a nézőszámot. Az MIT a hallgatói számát 3000-szerezte meg azzal, hogy megnyitotta a tananyagait online. Számos platformon az információk, a tudás, manapság mindenki számára ingyenesen elérhető, és csak töredékét teszik fizetőssé szolgáltatásaiknak a cégek. Mégis nagyon jól megélnek ebből. A legtöbb online egyetemi kurzus is csak akkor kér pénzt, ha valaki papírt is szeretne az elvégzett tanulmányokról. Ahogy az is árulkodó adat, hogy a Google termékeinek mindössze 4 százaléka fizetős, 96 százalékát pedig ingyen érik el a felhasználók.