Hogyan erősíthetjük a vállalati márkát?

A következő tennivaló, hogy a márkastratégiát, mint vezérelvet, építsük be a HR stratégiába. Ezután tegyünk meg mindent, hogy a márkaígéretet "márkahű viselkedéssé" alakítsuk át. Az egyik jól ismert pénzügyi tanácsadó cég például, úgy alakította ki márkáját, hogy azt sugallja, munkatársai "hiteles pénzügyi tanácsadók".

A humánerőforrás részleg segített az üzenetet megtestesítő tulajdonságok azonosításában. Ennek értelmében a HR arra kérte az alkalmazottakat, kerüljék el a számukra előnyös, de az ügyfelek számára túl kockázatos üzletkötéseket, inkább irányítsák az ügyfeleket egy másik tanácsadóhoz, mindig ismertessék a befektetések előnyeit és hátrányait, és csak az ügyfelek igényeinek feltérképezése után tegyenek befektetési ajánlatot.

Miután meggyőződtünk arról, hogy a márkaígéretet úgy alakítottuk ki, hogy azt be is tudjuk váltani, tervezzük meg az oktató és fejlesztő programokat, teljesítménymenedzsment és ösztönző rendszereket a "márkahű magatartás" megteremtése és megerősítése érdekében. Ezzel a HR el tudja érni, hogy az alkalmazottak gondolkodásmódja és cselekvése a mindennapokban is a kívánt irányban változzon. Ennek minden dolgozóra egyformán kell vonatkoznia, nem csak a külső ügyfelekkel kapcsolatot tartókra. Ez olyan "márkakultúrát" eredményez, melyben az összes szervezet a márkaígéret teljesítése érdekében végzi a munkáját. A Southwest Airlines is ennek köszönheti sikerét. Akkor mondhatjuk el, hogy létrehoztuk a márkakultúrát, ha a szervezet minden munkatársa "a márka én vagyok" szellemében gondolkodik és cselekszik.

A márkával való azonosulás harmadik kritériuma, hogy a márkastratégia a HR működését is áthassa. Ez az elvek gyakorlatra váltását jelenti. A belső ügyfeleknek, ha elégedetlenek, az outsourcing mostani időszakában, van módjuk máshol munka után nézni. A hitelesség bizonyítására nincs jobb módszer, mintha mi magunk képviseljük a leghatékonyabban a saját márkaígéretünket. Ugyanúgy járunk el, mint a vállalati márkastratégia megalkotásánál: fogalmazzuk meg az ígéretet, határozzuk meg hozzá az elvárt magatartásformákat, majd oktatással, teljesítménymenedzsment és ösztönző programokkal rögzítsük az elvárt magatartás normát.

Sok vezérigazgató a márkát cége legnagyobb értékének tartja, és mindent megtesz annak érdekében, hogy a sikerét fenntartsa. Ők a márka legfőbb megtestesítői, és gyakran érzelmileg is erősen elkötelezettek mellette. Ahogy például Phil Knight (Nike), Michael Eisner (Disney), Steve Jobs (Apple), hogy csak néhány nevet említsünk.

Ha tudjuk, hogy a vezérigazgató milyen üzleti és érzelmi jelentőseget tulajdonít a márkának, és hozzá tudjuk igazítani a HR szerepét és küldetését a márkastratégiához, jelentősen megnövelhetjük a humánerőforrás menedzsment értékét és elfogadottságát a szervezeten belül. Nem kell küzdenünk többé a kirekesztettséggel, munkánk végre a megkapja a megfelelő elismerést.

Forrás Katalin, HR Portal