7. lépés: Az Emberek Fejlesztése

A 7. lépés a hiányok pótlására fókuszál. Valójában csak két hiányosságot kell körüljárnunk.

Sok szervezet megbízik számos gyakorlati megközelítési módban, melyek rámutatnak a hiányosságokra és megtervezik azok pótlását. Az egyik ilyen módszer a teljesítménymenedzsment alkalmazása (értékelés). A potenciálértékelés azt mutatja ki, hogy az egyének mennyire felelnek meg a jövőbeni magasabb szintű követelményeknek. Az egyének fejlesztésének terve (EFT) pedig megvalósítható stratégiákkal alakítja ki a szükséges készségeket, eltűntetve a fejlesztésbeli hiányokat.

A 7. lépés egyéni- és csapat programokat is tartalmaz a hiányosságok pótlására. Ebben a lépésben alakítja ki a szervezet a vezetőség-fejlesztési programjait, tréning programjait, rotációs rendszerét, mentor programjait, és más tervezett cselekvéseket, melyek a hiányosságok csökkentését célozzák.

Fontos hangsúlyozni, hogy a fejlesztés nem ugyanazt jelenti, mint a tréning. A tréning egy rövid távú törekvés, mely felruházza az egyéneket mindazzal a tudással, készségekkel és hozzáállással, amire jelenlegi munkájukban szükségük van. A fejlesztés viszont egy hosszú távú törekvés, mely a jövőre nézve épít ki bizonyos készségeket, és a legtöbb fejlődés a munkában jelentkezik. A tréning és a fejlesztés gyakran egyaránt szükségesek ahhoz, hogy az egyénekben kiépíthessük azokat a készségeket, melyek magasabb felelősségkörű pozíciókban elengedhetetlenek.

8. lépés: A Legjobbak Megtartása

Miután kiválasztottuk és felvettük a tehetséges embereket, ezután a megtartásukat kell középpontba állítani, mivel sok időt, energiát és pénzt áldoztunk a toborzásra. Ezért ajánlott annyi időt és erőfeszítést fordítani egy jól megtervezett megtartási stratégiára, mint a toborzásra és fejlesztésre.

A megtartás egyik gyakori problémája a menedzsment előfeltételezéseinek leküzdése. A menedzserek általában úgy vélik, hogy a munkavállalók a magasabb fizetés miatt távoznak, mert ezt jelölik meg a kilépési interjúkban.

De vajon ez az igazi ok, amiért az emberek távoznak? A válasz egy határozott „nem”. Sok kutatás támasztja alá a régi, jól ismert mondást, hogy „a dolgozók a vezetőiket hagyják ott, nem a munkahelyüket”.

Tehát az, hogy a vezetőknek milyen a kapcsolatuk az emberekkel, fontos szempont a megtartásnál.

Amikor a munkavállalók úgy érzik, hogy a vezetőjük rosszul bánik vele, alternatív munkahelyet keresnek. A legtöbb esetben nem hagyják el a jelenlegi munkahelyüket, hacsak nem találnak jobban fizető munkát. Ezután a kilépési interjúkban a fizetést a távozás társadalmi szempontból elfogadható okaként említik, mivel aggódnak, hogy az igazság elmondása megnehezítheti számukra, hogy visszatérjenek - vagy a jó referencia reményében - a jelenlegi munkahelyükre.

Miközben sok kutatást végeztek a hatékony megtartási stratégiákkal kapcsolatban, a szervezeti vezetőknek azt tanácsolják, kezdjenek azzal, hogy megkérdezik az aktív munkavállalókat arról, miért maradnak.

9. lépés: A Program Eredményeinek Értékelése

Kevés ember ismeri a tehetségmenedzsment programok hasznát, bár néhány szervezetnek már vannak erre vonatkozóan elérhető adatai. Az egyik oka ennek a figyelemhiánynak, hogy a sikeres tehetségmenedzsment programmal rendelkező szervezetek ügyvezetői nem fordítanak elég figyelmet a Befektetés Megtérülésére. Ehelyett szükség esetén jobban érdekli őket a rendelkezésre álló tehetségek száma és minősége. Röviden összefoglalva a tehetségmenedzsment programok sikerességének legfontosabb mérői a következők lehetnek:

• Mennyire éri el a program azokat a mérhető célokat, melyek miatt létrehoztuk?
• Hány ember elérhető, és kész munkába állni, ha bármilyen üresedés jelentkezik?
• Milyen gyorsan lehet ezeket a képzett embereket felismerni, kiválogatni és munkába állítani?
• Milyen típusú emberek érhetők el, és készek munkába állni, ha bármilyen megüresedés jelentkezik.

Ez a Dale Carnegie tanulmány azzal a céllal kezdődött, hogy megválaszoljon két kulcsfontosságú kérdést: (1) Hogyan határozható meg a tehetség? és (2) Milyen modell ábrázolja a tehetségmenedzsment program lényeges összetevőit?

Amint a tanulmányban láthattuk, nincs egyetlen megfelelő definíció a tehetségmenedzsmentre.

Néhányunk számára az utódlástervezést; mások számára azt jelenti, hogy a legjobb embereket vonzza a vállalathoz, majd fejlessze és megtartsa őket; megint mások számára pedig azt jelenti, hogy a szervezet emberi erőforrás osztályának tevékenységét kiegészíti a legjobb emberek vonzását, kiválasztását, fejlesztését, értékelését, jutalmazását és megtartását célzó tevékenységekkel.

Fotó: Pixabay.com
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - HR helyett Tehetségmenedzsment
2. oldal - 7. lépés: Az Emberek Fejlesztése