Interim menedzsment: stratégiai eszköz a HR kezében

- Hat év után adta át elnöki posztját a Joint Venture Szövetség (JVSZ) élén. Miért nem folytatta?

- Két ciklust követően nem jelölhettek, a következő három évben az új vezetés mellett dolgozom tiszteletbeli elnökként. Erre szívesen vállalkoztam, mert az elnöki munkám első éveiben nagy segítségemre volt a szövetség előző vezetője, Mosonyi György, korábbi MOL vezérigazgató.

- Szakmai tekintetben veszteséget jelent, kiesik a körforgásból, kevésbé forog majd fontos emberek között?

- A kettő természetesen szervesen kiegészítette egymást, de mindig is vigyáztam arra, hogy egyik se terjedjen át a másik területre. Szerénytelenül mondhatom, hogy nincs szükségem arra, hogy magamat reklámozzam és részt vegyek a "körforgásban".

- Az interim menedzsment cége jelenti a megélhetését?

- Igen, korábbi karrierem során alkalmazott vezető voltam, de az utóbbi 9 évben vállalkozóvá váltam. Élvezem, hogy megélhettem mindkettőt, időnként sajnálom, hogy nem hamarabb váltottam.

- A cége számára üzleti vonatkozásban jelent veszteséget, hogy nem Ön az elnök?

- Egyáltalán nem, hiszen most már azokkal is bátran köthetek üzletet, akikkel a társadalmi funkcióval járó kötöttségem miatt ettől távol tartottam magam.

- Milyen eredményekre büszke?

- Az első stratégiai megbeszélésünkön azt a célt tűztük ki, hogy a kis- és középvállalatok minél nagyobb szerepet kapjanak, ebben előre léptünk, így ma nagyvállalatok mellett kkv-k érdekképviseletét is ellátjuk. A másik eredmény, hogy partneri viszonyt alakítottunk ki a kormányzattal, amit úgy képzeltünk el, hogy ne csak meghatározó, hanem megkerülhetetlen legyen a JVSZ. Ezt a célt elérni nem tudtuk, de az út felét már megtettük.

- Az új Munka Törvénykönyvére gondol?

- Arra is. Részt vettünk a munkacsoportban, ahol támogattuk a mai viszonyok között elavulttá vált részek törlését, viszont abban kiegyenlítő szerepet igyekeztünk játszani, amikor a munkavállalók fontos szerzett jogaiba nyúltak volna bele a jogalkotók. Úgy gondolom, a versenyképesség növelését tekintve, jól sikerült az Mt. átalakítása.

A HR kihívásai

- Hogy látja, melyek a HR és a HR vezetők kihívásai az következő években?

- Legyen stratégiai üzleti partner, emellett a "változások bajnoka", hiszen egy cégnél a fejlődésen van a lényeg, és egy HR vezetőnek nem követni, hanem irányítania kell a változásokat. A kommunikáció motorja ----– alulról felfelé, felülről lefelé és középen. Legyen tökéletes adminisztrátora a saját szakmájának: rengeteg adminisztrációs feladattól nem lehet elszakadni, bármennyire is kényelmesebb lenne, csak egy példa erre, hogy a HR vezetőnek nem feladata megcsinálni a bérelszámolást, de értenie kell hozzá, hogy jó HR vezető lehessen.

- Milyen szerepe van ebben az interim menedzsmentnek?

- A HR számára az interim menedzsment egy stratégiai eszköz a költséggazdálkodás és a tudástranszfer oldalán. Az interim nem kerül a létszámba, határidős felelőssége van a projektje után, ha valamiért elakadás lenne, a szolgáltató háttértámogatást nyújt, ami tulajdonképpen garancia a minőségre. Egy interim kipróbált változásszakértő, és a HR-t, mint eszközt tudja használni a változások generálására, hiszen a "külső szem" mindig többet lát és egy kívülről jövő, független szakembert mindig jobban meghallgat a szervezet. Nem utolsósorban, aki a változás végrehajtására határidőre szerződik, az eredményt fog hozni. Egy külső szakértő egészében nézi a céget, így a cél érdekében katalizálni fogja a párbeszédet a szervezet különböző szintjei között.

- Milyen konfliktus lehet közöttük?

- A nagy hozzáadott értékkel dolgozó HR munkatársnak az interim egy hatékony eszköz az eszköztárában. A probléma ott szokott lenni, ahol a HR szerepkört ellátó személy legfeljebb csak a létszámgazdálkodással foglalkozik és az interim megoldásban pozíciójának, "hatalmának" a gyengítőjét véli és féltékenyen, ellenségesen tekint rá. Ezt az esetleges problémát csak széleskörű kommunikációval és magas színvonalú HR-es munkatársakkal lehet átlépni.

- A jövőben kevesebb állandó munkatárssal számolnak a cégek. A HR-nek és az interim cégeknek milyen szerepe lehet a felmerülő problémák megoldásában?

- Az elmúlt évtizedekben a magasra épített vezetői piramisokból kivették a cégek a felesleges köztes vezetői szinteket és laposabb lett a piramis. Az elkövetkező években az fog következni, hogy a széles alapokon nyugvó piramisok talapzata zsugorodik, azaz jó néhány vezetői feladat kikerül az állandó alkalmazott (és magas költségigényes) vezetői bázisból és kiszervezik (outsourcing) azokat, hiszen elegendő külső erőforrásként bevonni akkor, amikor arra ténylegesen szükség van.

- Feszesebb az időgazdálkodás a versenyszférában. A válság miatt kiszámíthatatlanabb a piac, gyorsan kell teljesíteni a váratlan időpontokban érkező megrendeléseket, felfutásokat. A HR-nek és az interim menedzsereknek milyen szerepe lehet a felmerülő problémák megoldásban?

- Ideális esetben itt egy tartós együttműködésre lesz szükség az interim cégek és a HR között, egyfajta készenléti helyzetre kell felkészülni, amire egy professzionális interim cég felkészült már. A készenléti helyzet azt jelenti, hogy előzetesen tisztázni kell a jogi, pénzügyi feltételeket, az igény felmerülésekor minden érintett félnek módja van a konkrét feladatra koncentrálni és napokon, esetleg órákon belül a megoldást biztosítani.

- A versenyszféra mellett a közszféra problémái is hasonlóak lesznek, pl. a tervezett nagy létszámleépítések miatt?

- A jövőben a verseny- és a közszféra közeledni fog egymáshoz. Ugyanazokkal a feladatokkal kell megküzdenie.

Az interim menedzsment kihívásai

- Most interim menedzsment cégét irányítja. Miért gondolta úgy, hogy érdemes belevágni?

- Az interim menedzsment egy vezetési eszköz, amely kiegészítő menedzsment erőforrást és szaktudást biztosít egy meghatározott időszakra. Épp kilenc éve döntöttük el, hogy meghonosítjuk ezt a tevékenységet Magyarországon. Voltak tapasztalt menedzserek és más független vezető szakemberek, akik nem jutottak közvetítő szervezet nélkül megbízáshoz és vállalatok, melyek tanácstalanok voltak, kihez forduljanak segítségért a speciális tudást igénylő feladataikkal. Mára az interim versenypiac lett, több ezer interim menedzser diszponálható és a közhiedelemmel ellentétben nemcsak a létszámleépítések levezénylésére, hanem a vállalati átalakítások, valamint a széles körű felső- és középvezetői feladatok megoldására is. Az interim menedzsment egyfajta tudástranszferré vált.

-Elég drágán, ami nagy kihívás Magyarországon.

- A "nap végén" nem kerülhet többe a cégnek egy interim menedzser, mint egy azonos beosztásban dolgozó alkalmazott vezető költsége, a munkával töltött operatív időre vetítve, hiszen egy állandó alkalmazott szabadságra megy, megbetegedhet, tréningre jár ----– mindez az idő messze nem tekinthető operatívnak. Ne feledje azonban, olyan szakértelemre van szükség, amely különlegesen felkészült menedzsereket igényel. Minden eset más és más ----– ezekre fel kell készülnie az interimnek és az őt támogató csapatunknak.

- Lapunknak adott interjújában 2010 őszén optimista volt, 25 százalékos gazdasági növekedést remélt 2011-től.

- 2011 nem lett a kilábalás éve. Nem úgy reagált a piac, ahogy reméltem. Az új utak keresése helyett, vagy hogy a jövőbe fektettek volna be a cégek, "ráültek a kezükre", hogy véletlenül se költsenek. Kivételt képeznek azok a cégek, melyek rájöttek arra, hogy épp ezekben a viharos években kell a felkészülésre gondot fordítani. Az interim menedzserek pedig nem húzódnak be a védett kikötőkbe, hanem élvezik, hogy a viharban hajózhatnak.

- 2010 végén arra számított, hogy a közszféra kapui megnyílnak és fel tudják kelteni az érdeklődést a reálszférában gyakorlatot szerzett, a közszférát jól ismerő interim menedzserek iránt. Megtörtént?

- Sajnos nem. Egyik interim szolgáltató cég sem nyert a pályázatokon, pedig egészséges lenne a közszféra és a reálszféra közötti tapasztalatcsere akár egy-másfél éves időszakokra is. Arról tudok, hogy egyéni, szolgáltatói háttér nélküli interim menedzser sikerrel pályázott, viszont kevesebbet tud nyújtani, mint egy szélesebb körű tudással, több munkatárssal dolgozó cég, ezért a közszférában érvényben lévő szabályozás megváltoztatására lenne szükség, hogy szolgáltató interim cégek is beléphessenek.

- A közszférának jól jönne a segítség. Kik a topmenedzserek a szakmában?

- Neveket nem szeretnék mondani. Az a tapasztalat, hogy néhány évtized távolság kell ahhoz, hogy értékeljük, kik voltak az adott kor nagy menedzserei. Mi feltárjuk a problémákat, megoldásokat szállítunk, azonban ezekről nem beszélhetünk, mert a cégek védik a bizalmas információkat.

- Ez egy szűk körű klub. Miért zárt ennyire?

- A diszkréció alapkövetelmény a szakmánkban. A titoktartást szinte esküvel fogadjuk, könyvnyi vastag szerződések aljára kerül az aláírásunk.

- Nehéz így referenciát felmutatni.

- Azért nem lehetetlen, tíz alkalomból egyszer sikerül.

- Honnan kérik az Önök segítségét?

- Gazdasági, kontrolling, termelés, IT, HR területre, átmeneti hiány pótlására, új projektek indítására, újonnan alapított vállalatok vezetésére, új üzletágak optimális beindítására, összeolvadás vezénylésére, folyamatfejlesztésre keresnek a leggyakrabban.

- Hol kevesebb a bizalom?

- Sales és marketing oldalról a legkevesebb a keresés, pedig az interim menedzsment szolgáltatás igénybevétele nem a cég stabilitásának hiányát jelzi, hanem épp fordítva, nyitottságát az új felé.

- A díjaik a csillagokban?

- Kilenc évvel ezelőtt a nyugat-európai napidíj 60-70 százalékára állt be a piac. Azóta jelentős volt a díjcsökkenés Magyarországon, de Nyugaton is visszaestek a díjak.

- Ön figyelmet szentel az interim kultúra terjesztésének. Van eredménye?

- Manapság már nem találkozom olyan HR vezetővel, aki ne hallott volna az interim menedzsmentről, az interim bevetése egyfajta "upgrade", vérfrissítés a megbízónak.

- A válságban az Önök cége mire költ?

- Szerencsére a forrásaink tartanak, csináljuk, bár egyre kisebb összeg jut befektetésre, marketingre. Jelenleg a szakma jövőjének építését fontosabbnak tartjuk a profittermelésnél. Reméljük, hogy ez a válság utolsó éve, bár a jelenlegi piaci információk ezt még nem támasztják alá.

- Vitát indított arról egy internetes fórumon, hogy milyen vezetői jellemvonásokra van szükség ma. Érdekelte a felvetése a HR-eseket?

- Majdnem kétszázan válaszoltak. Sokat tanultunk ebből a vitából, a folyamatát tartom fontosnak, gondolkodásra késztetett mindenkit mások véleménye.

- Mi lett a végeredmény?

- Amire jutottunk, nem korszakalkotó újdonság, más is felállíthat hasonló listát. De ha a vezetők többsége rendelkezne ezekkel a kompetenciákkal, jóval előrébb tartanánk (a kutatásról lásd Vezetői tulajdonságok című táblázatunkat).

Következetesség - meghatározott stratégiai célok mentén dolgozik, elvei és tettei összhangban vannak.

Kitartás - a menet közben felmerülő nehézségek nem tántorítják el, s ezt a szemléletet csapatára is átragasztja.

Önfejlesztő - az elért sikerekkel, részeredményekkel nem elégszik meg, kudarcaiból tanul, s a folyamatosan változó körülményekhez alkalmazkodik, hozzáfejlődik. Képes a megújulásra!

Feddhetetlen - magatartása, úgy magán, mint társadalmi szinten példamutató, mások számára követendő. Betartja a szabályokat, s azt környezetétől is elvárja. (itt az integrity-t próbáltuk megfogalmazni, ami nem azonos a magyar integráns kifejezéssel!)

Hiteles - szavaiban meg lehet bízni, mert cselekedetei ezt alátámasztják, s fordítva is: cselekedeteivel azt valósítja meg, amit megígért.

Lojális - egyéni érdekeit az általa vezetett szervezetnek rendeli alá. Embereiért bajban is kiáll.

Felhatalmazó - csapatában, embereiben megbízik, a munka során önálló, felelősséggel járó feladatok adásával növeli beosztottai fontosságérzetét, s ezzel küldetéstudatát.

Motiváló - tisztában van beosztottai ambícióival, s ösztönzi őket azok elérésére, önmaguk kiteljesítésére (s tudja, hogy ez nem csak pénzzel lehetséges!)

Empatikus - átérzi munkatársai helyzetét, cselekedeteik mozgatórugóit, s azt munkája, döntései és kommunikációja során figyelembe veszi.

Vizionárius - van jövőképe, akar valamit, amiben erősen hisz és azt meg is akarja valósítani.

Irányt kijelölő - nemcsak az elérni kívánt állapotot, hanem az odavezető utat is meg tudja határozni.

Előrelátó - döntéseit nem a mának hozza, hanem képes azokhoz a jövőbeli, várható következményeket is figyelembe venni. Alternatívákban gondolkodik, s ahogy megy előre, figyelembe veszi és elemzi a kockázatokat, s van elképzelése azok csökkentésére. Nemcsak reagál a történésekre, hanem elébe is megy azoknak (reaktív vs. proaktív).

Céltudatos - a kitűzött stratégiai célokat sohasem téveszti szem elől.

Értékteremtő - tudja, hogy munkájának értelme az általa vezetett szervezet erkölcsi és anyagi értékének emelkedése.

Döntésképes - a kitűzött stratégiai célok elérése érdekében, a mindenkori körülmények figyelmes mérlegelése alapján képes megfelelő idő alatt akár nehéz, rövidtávon támadható (fájdalmas) döntéseket is meghozni, s azokért vállalja a felelősséget.

(Készült az Interim Vezető Szolgáltató Kft. által szervezett HR workshop-on, a végső változatot összeállította és szerkesztette: Kőnig Róbert.)