Interimek akcióban

- Milyen problémával fordult az ügyfél az interim menedzsment, mint megoldás felé?

Fejős Péter: Egy autóipari beszállító cég eredetileg azzal kereste meg a Hammel & Hochreitert, hogy minőségügyi területen kulcspozícióból hiányzik náluk egy felsővezető, akinek a pótlását rendkívül gyorsan és eredményesen meg kell oldani. Ezt a klasszikus gap management feladatot fél év alatt sikeresen teljesítettük, ezt követően már egy alkalmazott vezető tölti be a pozíciót a vállalatnál. Időközben ugyanakkor több olyan problémára is rávilágítottunk, melyek feltárására és megoldására az ügyfél újabb interim megbízásokat adott.
Kiderült, hogy a minőségi kérdések leginkább a termelés területéről erednek, ezért logikus volt, hogy ne csak a tüneteket kezeljük a minőségügyben, hanem magát a gyökérokot is. Amint elkezdtünk a hatékonysági kérdésekkel foglalkozni, adatokra volt szükségünk.

Szathmári Dóra: Az ügyfél helyi, és német anyavállalati szinten is azt tapasztalta, hogy ezek az adatok nem vagy nem megfelelően állnak rendelkezésre. A megbízhatóság és elérhetőség mellett komoly probléma volt a határidőkkel is. Első lépésként a kontrolling folyamatok és az önálló kontrolling vezetői feladatkör kialakítására kértek fel interimként. Ugyanakkor már ebben a fázisban látták, hogy az új igényeket a jelenlegi pénzügyi szervezet nem képes megfelelő szinten kielégíteni. Így a projekt célkitűzései között szerepelt a félig kiszervezett pénzügyi-számviteli terület insourcingja és a gazdasági igazgatói és kontrolling vezetői funkciók átszervezése és megerősítése.

- Mennyire látta át az ügyfél kezdetben, hogy "mit vesz" interim menedzsment szolgáltatás címszó alatt?

F.P.: Magyarországon kevés az olyan megrendelő, ahol nem az első hanem a sokadik interim projekt indul, így az ügyfél rendelkezett ugyan elképzelésekkel, melyek már az üzletkötés előtti fázisban is jelentősen finomodtak, leginkább azonban a projekt közben kristályosodott ki minden. Ezt támasztja alá az is, hogy amint meglátták az interim eredményességét, több olyan területen is bevetettek minket, melyekről eleinte szó sem volt. Ebben a konkrét esetben érdekes, hogy a cég sem hazai sem anyavállalati szinten nem alkalmazott korábban interim menedzsert, a magyarországi vezetésben azonban volt egy tag, aki korábbi munkahelyén vett már igénybe interim szolgáltatást, és ez önmagában is nagyon sokat jelentett a projekt támogatottságát illetően.

Sz.D.: A kiválasztás során általánosan kerül meghatározásra a feladat. Az ilyen jellegű interim projektek kezdetén még talán senki nem sejti, hogy mennyi változás fog történni a cégnél tevékenységünk alatt és jóvoltából. Az interim feladata ugyanis nem csupán a kért feladatok teljesítése, hanem az általa látott további problémák felvetése és szükség szerinti megoldása. Sohasem a projekt hossza a mérvadó, pár hónap alatt is lehet gyökeres változásokat elérni. Ez az én esetemben is így volt.

- Mennyi időt vett igénybe a projekt előkészítése?

F.P.: A kapcsolatfelvételtől az első, minőségügyi interim projekt elindulásáig mindössze másfél hét telt el. Ez a gyorsaság nagyrészt annak köszönhető, hogy óriási nyomás nehezedett az ügyfélre, mivel az adott pozíciónak a vevő-kapcsolattartás is a részét képezte, ezért is kellett gyorsan betölteni.

Sz.D.: A kontrolling projekt az első személyes találkozó után pár napon belül elindult. A német cég olyan interim pénzügyi vezetőt keresett, aki a "klasszikus kontrolling vezető" kompetenciáin és tapasztalatán túlmenően a pénzügy, számvitel, bérszámfejtés területein is jártas. Ketté kellett ugyanis választani egy meglévő pozíció feladatköreit, új munkakört kellett kialakítani, reorganizálni az egész pénzügyi területet. A projekt stratégiai tervét két héten belül elfogadták, és az egyeztetett területeken nagy lépésekkel haladtunk előre.

- A második interimet már felkészülten várták?

Szathmári Dóra.: Mire én odakerültem, már találkoztak egy interimmel, ugyanakkor a funkcióink, a munkastílusunk és a személyiségünk, valamint a jelentési útvonalaink is igen eltérőek voltak. Ebből adódóan az ügyfelet meglepte, hogy különbözőségünk miatt is többféle inputot kap a projekthez, ami vitathatatlanul jót tett a cégnek. A kontrolling interim projekthez már az első héten olyan új fórumokat kezdtünk kiépíteni, melyek szükségesek voltak a változások sikerességéhez. Ezt a területet semmiképpen nem lehet elszigetelten működtetni és kezelni. Ez az angolszász típusú, aktív kommunikációra épülő megközelítés idegen volt a német hátterű cégnél, az eredmények azonban visszaigazolták ennek hatékonyságát.

- Bontsuk szakaszokra az interim projektet és nézzük végig az elvárásokat, elért eredményeket!

F.P.: A klasszikus minőségügyi gap management hat hónapig tartott, ezt követően volt ugyanis egy audit, amit már az új alkalmazott vezetővel tudott sikerrel abszolválni a cég. Ehhez szükség volt rendszer-felülvizsgálatra, a folyamatok átalakítására és személyi változásokra is.
A második szakasz a gyökérokok feltárásaként a termelési területre fókuszált. Nagyságrendileg szintén fél évet igényelt, mire a felfedett problémákra válaszokat találtunk. A termelési és a pénzügyi területen az interim feladatok egymásra épültek.

Sz.D.: Én a termelési területen folyó projekt közepén csatlakoztam a folyamatba a kontrolling projekt kapcsán. Akkor ez a terület még izoláltan működött. Néhány hét alatt elkezdtük a riportolási rendszerek racionalizálását, ehhez kapcsoltuk hozzá a pénzügyet, a számvitelt és a bérszámfejtést, mint alapokat, és ezzel párhuzamosan terjesztettük ki a projektet a cég többi részlegére is. Az eredmények ugyanakkor komoly ingadozást mutattak, mivel a hatékony kontrolling rendszer kiépítése során több olyan tényező is napvilágra került, amire senki nem számított. Néhány hét után érkeztünk el oda, hogy a legnagyobb problémákra megoldási javaslatokat, akcióterveket készítettünk és többet meg is oldottunk közülük. Az 5 hónapos projekt utolsó 4 hete már azzal telt, hogy felvették az engem követő alkalmazott gazdasági igazgatót, aki átvette a területet és továbbvitte a megkezdett folyamatokat.

- A teljes folyamatot tekintve hogyan aránylanak egymáshoz a tényleges, operatív menedzsment feladatok és az ügyfél felé irányuló kommunikáció?

F.P.: Ebben a konkrét esetben a termelés területén mindkettőnek hasonló súlya volt, az operatív vezetés ugyanis szükséges az átmenetileg vezetésem alá tartozó terület működtetéséhez és az igényelt továbblépéshez, ugyanakkor az a kép is nagyon fontos, ami a megrendelőben, ügyvezetőben a saját cégéről kialakul. Utóbbit az interim objektív, külső szereplőként eredményesen tudja közelíteni a realitásokhoz. Ezt tartom a munka első fázisának: az információadást. Ezt követően pedig azért kiemelten fontos a kommunikáció, mert az interim tevékenység szinte mindig változást jelent, és ezen változás menedzselésekor a megbízó folyamatos tájékoztatása elengedhetetlen.

Sz.D.: A kontrolling projekt az ügyfél minden funkcionális vezetőjét és az általuk vezetett területek folyamatait is érintette. Helyi szinten és az anyavállalati irányba is igen intenzív volt a projekt kommunikációs része. Helyben a részlegek között kialakított meetingek, az ő megnyerésük és bevonásuk, a központi gazdasági igazgató felé pedig a jelentési kötelezettség tette ki a kommunikáció javát. Mivel korábban nem voltak egyértelmű folyamatok, rendszerek és számok a kontrolling és számvitel területén, ezért a helyi és a nemzetközi vezetők számára is fontos volt, hogy lássák, mi van a számok mögött, mi miből következik. Mivel korábbi számokhoz nem volt lehetőségük hasonlítani az általunk készített és tőlem kapott adatokat, ezért ebben a speciális esetben a megszokottnál is jelentősebb volt a kommunikáció szerepe.

A Tanácsadó magazin 2013/1 szám