Jó vezetők nincsenek jó követők nélkül

A követők megismerése segíthet a vezetőknek megérteni a körülöttük zajló eseményeket és segíthet abban is, hogy felismerjék, kit és hogyan kell megközelíteniük. A szakismeretek specializálódásával, az individualizmus fokozódásával egyre kevésbé nyilvánvaló, hogy a hierarchiában alul lévő tudásmunkások tényleg követőként viselkednek.

A követők rendelkezhetnek olyan speciális szaktudással, amely formális hatalom híján is alkalmas jelentős befolyásra. Vajon baj-e ez? A modern menedzsment tudomány azt emeli ki, hogy a sikeres együttműködés és a kiváló teljesítmény éppen akkor várható, ha a vállalati kultúra bátorítja azt, hogy formális hatalom híján is vezetővé válhasson valaki csupán azért, mert kiváló teljesítményt nyújt. Olyan dinamikus hierarchiákra bátorítanak, ahol a hatalom gyorsan távozhat azoktól, akiknél nincs hozzáadott érték, az értékteremtőkhöz.

Az alábbi elemzésben követők alatt a hierarchiában a vezető alatt lévőket értem.

A munkatársakkal fennálló kapcsolat megértését C. B. Handy pszichológiai szerződés fogalma felől közelítem. Handy szerint a munkahelyen az embereknek nemcsak írásban foglalt jogaik és kötelezettségeik vannak, hanem létezik a szervezet és az egyén között egy hallgatólagos pszichológiai szerződés is. Ez a szerződés mondja meg, hogy a szervezet mit várhat az egyéntől és az egyén mit vár a szervezettől. Minden átszervezés, minden változás a hatáskörökben, a feladatokban vagy a vezetői stílusban egyben a pszichológiai szerződés megváltozását is jelenti.

Ha a másik fél nem szeretné a szerződésben rögzített feltételek megváltozását, akkor az egy változási folyamatban ellenállásként mutatkozik meg. Viták és konfliktusok forrása lehet az is, ha a fennálló pszichológiai szerződést a felek másképpen értelmezik. Az egyén általában több pszichológiai szerződéssel rendelkezik. Minél nagyobb az egyén self komplexitása, annál több szerepben éli életét, annál több pszichológiai szerződéssel bír. Az egyén ilyen kötelemben lehet a család, társadalmi szervezetek, helyi közösségek felé. Ezek összessége hivatott az egyén szükségletei kielégítésére.

Gyakori félreértés, hogy a munkahelyi szervezetek azt feltételezik, hogy minden dolgozó a munkahelyen törekszik az önmegvalósításra. Ezért ennek megfelelő elvárásokat támasztanak az egyénekkel szemben. Az ilyen vonatkozásban csalódást okozó munkatársakat alacsony elkötelezettségűnek bélyegzik.

Az elköteleződés mértékét Barbara Kellerman (www.Thinkers50.com, 2009 ranking 48., Amit minden vezetőnek tudnia kell a követőkről In: Harvard Business Review, Budapest. 2008. április) olyan tényezőnek tekinti, amely kontextustól függetlenül meghatározza az egyén kapcsolatát a szervezettel. A kötelezettségvállalás mértéke alapján az alkalmazottak elhelyezhetők az "egyáltalán semmit sem gondoló és cselekvő - elzárkózó" illetve a "szenvedélyesen elkötelezett és erőteljesen közreműködő - végsőkig kitartó" skálán.

Elzárkózó - Passzív szemlélődő - Résztvevő - Aktív beavatkozó - Végsőkig kitartó

Ez a tipológia, amelyet én szenvedély skálának hívok, segíthet abban, hogy a vezető megértse, hogyan építhet kapcsolatot kulcsembereivel, mit várhat tőlük, milyen pszichológiai szerződésben van velük most és milyenben lehet a jövőben.

Az elzárkózó követők szinte nem tudják kik a főnökük, nem vesznek tudomást a külvilágról. Nem hallanak, nem látnak, és nem reagálnak. Szerencsés esetben bár magányosan, de jól végzik munkájukat.

A passzív szemlélődők észrevétlenül figyelnek és csak akkor lépnek, ha az érdekük azt kívánja. A civil életben ők azok, akik elmennek az utcán a nyilvánvaló bűncselekmény mellett.

Mit érdemes erről a két csoportról tudnia egy vezetőnek? Először is azt, hogy különösen egy nagy szervezetben, nehéz őket észrevenni. Csak a szervezeti hierarchiában alul lévőkkel folytatott informális beszélgetés során derülhet ki, hányan rejtőzködnek és hol vannak.

Mégsem árt ezzel tisztában lennünk, különösen, ha nagy számban vannak a szervezetben. A passzivitás észrevétlenül támogatja a fennálló status quo-t, gátolja a változást. Amennyiben hozzák a tőlük elvárt teljesítményt, akkor a vezető dönthet arról, hogy megelégszik-e ezzel. Ha nem teljesítenek megfelelően, akkor érdemes megvizsgálni, mi lehet a passzivitásuk oka (például nem megfelelő feladat, nem megfelelő környezet...stb) és van-e lehetőség kimozdítani őket az állóvízből.

A passzív követők csak akkor válhatnak kívánatos tagjaivá a szervezetnek, ha a vezető vezetési stílusa éppen azt kívánja, hogy a követők a legritkább esetben fogalmazzanak meg egyéni véleményt. Talán mondanom sem kell, hogy hosszú távon ez a kevéssé kívánatos állapot. A jó vezetők képesek arra, hogy bevonjanak és elkötelezzenek másokat.

A résztvevők kategóriába tartozók nem sajnálják az időt és az energiát a számukra fontos feladatba belefektetni. Ha a vezető mellett állnak, komoly támogatást jelenthetnek a vezető számára, de ha a vezető ellen vannak, akkor érdemes rájuk figyelni.

Ugyanez vonatkozik a másik két csoportra, az aktív beavatkozókra és a szenvedélyesen elkötelezett, végsőkig kitartókra. Vezetőként mindig célszerű felülvizsgálni, hogy elkötelezett beosztottaink a mi oldalunkon kamatoztatják-e elkötelezettségük.

Az aktív beavatkozókat és a szenvedélyesen elkötelezetteket könnyű megismerni, hiszen nem rejtik véka alá a véleményüket és elkötelezettségük olyan idő- és energia befektetést igényel, amit csak kevesen engedhetnek meg maguknak hosszú távon, ezért általában kevesen vannak, sokszor éppen a vezető belső köréhez tartoznak. Mégis mi különbözteti meg őket egymástól?

A szenvedélyesen elkötelezett alkalmazottak nem riadnak semmilyen eszköztől sem vissza céljaik elérése érdekében legyen ez akár a vezető érdekében vagy éppen a vezető ellen. Ambíciójuk saját véleményük érvényre juttatását célozza minden áron.

Figyeljünk tehát a követőkre! Ismerjük meg őket és mindig tartsuk szem előtt, hogy az egyszer kialakított véleményt érdemes rendszeresen felülvizsgálni. Egy szervezetben nem elég megtudni, hogy a másik milyen ember, de mindig szem előtt kell tartanunk, milyen pozícióban van. Egy új pozíció teljesen más érdekviszonyokat testesíthet meg és adott esetben más, nem a korábban megszokott reakciókat válthat ki.

Kik hát a jó és a rossz követők? Rossz követők azok, akik gátolják passzivitásukkal a pozitív változást és hallgatásukkal támogatják a rossz vezetőt. Jó követők azok, akik támogatják a jó vezetőt és mernek szót emelni a rossz vezetés ellen. A kép árnyalt, mint mindig, mikor emberekről és emberi kapcsolatokról van szó.

Takács Zsuzsanna üzleti coach, az Üzleti Coach Egyesület tagja