Kell már a céghez egy HR-es: íme a jelek

Egy kisebb, de növekvő cég vezetője bizonytalan lehet a tekintetben, hogy mikor jön el az pont, amikor a jobb hatékonyság érdekében érdemes HR szakembert alkalmaznia. Amikor még kicsi a szervezet, akkor ugyanis sok feladatot képes ellátni a cégvezető és az asszisztense - jellemzően ők is végzik el ezeket. Medgyesi Krisztina szervezetfejlesztő szerint az, hogy mit tudnak ezen kötelezettségekből ellátni, attól is függ, hogy mit tekintünk HR feladatoknak. A HR tevékenységei ugyanis egy spektrumon helyezkednek el, a személyzeti adminisztrációtól a stratégiai emberi erőforrás menedzsmentig (lásd az alábbi ábrát).

A HR tevékenységek besorolása - Medgyesi Krisztina, Bakacsi Gyula et al: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment c. könyve alapján

Mint ahogy a szakember a HR Portálnak elmondta: a skála „személyzeti adminisztráció” végpontján a HR az adminisztráció, munkaügy, bérszámfejtés tevékenységekről szól, és sokszor még ezeket is részben kiszervezik. A skála másik, stratégiai végén pedig a HR-esa felsővezető együtt gondolkodó partnere, aki folyamatosan dolgozik azon, hogy a szervezet rendelkezzen küldetéssel, jövőképpel és olyan HR rendszerekkel, amelyek hozzásegítik a szervezetet a céljai megvalósításához. A célokhoz igazított HR stratégia és HR rendszerek pedig profi működést, jövőbiztos kompetenciákkal rendelkező, motivált kollégákat és alacsony fluktuációt eredményeznek. Minél jobban szeretne támaszkodni egy szervezet a HR-es gondolkodás és a HR rendszerek által nyújtott szakmai háttérre, annál nagyobb szükség lehet egy HR-es szakemberre.

Mit nyernek a cégek, ha felvesznek HR-est?

Ha egy cégnek nincs lehetősége HR-es bevonására – vagy éppen az első számú vezető fejében fel sem merül, hogy HR-es alkalmazzon, mert nem tudja, mire használhatná e funkciót –, akkor a cég működtetésén és az emberek vezetésén túl még az összes olyan tevékenység is rá hárul, amely a működés folytonosságához szükséges. A vezető persze mindent megtesz azért, hogy az összes területen helyt álljon - ő lesz a HR-es, pénzügyes, irodavezető, szakmai vezető, sales-es, emberek vezetője és a többi. Ez azonban sokszor meghaladja a kapacitását, és pont a legfontosabb, stratégiai szintű dolgokra és az emberek vezetésére nem marad tőlük ideje.

Emellett az is fontos tényező, hogy a HR egy szakma és ha szaktudás nélkül csináljuk, nem mindig érjük el a kívánt eredményt. Például ilyenkor találkozhatunk azzal, hogy egy toborzás-kiválasztási folyamat azért húzódik hónapokig, mert máraz álláshirdetés sincs szakszerűen megfogalmazva és a célcsoportot sem megtalálni, sem magához vonzani nem tudja a cég. A jól működő felvételi eljárások végén ráadásul egy jó HR-es minden szálat lekövet és „elvarr”: így minden pályázó megismeri a döntést és tovább viszik a szervezet jó hírét. Medgyesi Krisztina hozzátette: rendszeresen találkozik HR nélküli kis szervezeteknél olyan helyzettel, hogy már a szervezet saját munkatársai sem akarnak a céghez új munkaerőt ajánlani, mert akit korábban javasoltak, azzal nem bántak jól a kiválasztási folyamat során.

Az alapító vagy az első számú vezető és az asszisztense is meg tudja oldani a problémákat, sok esetben egész jól. Nem mindegy azonban, hogy egy rendszer kialakulását az „így szoktuk, így maradt”, „úgy hallottam, így kell” elvek határozzák-e meg, vagy egy profi HR-es a kollégák bevonásával épít fel egy rendszert a hatékony működéshez, aki aztán abban is segít, hogy a folyamatokat mindenki megismerje és betartsa.

Ezt minden HR rendszer esetében végig lehet nézni. Például egy, a céghez frissen érkező új munkatárs beillesztésénél egy HR-essel rendelkező szervezet alkalmaz betanulási tervet, mentoring rendszert, munkaköri leírást az új pozícióhoz, rendelkezik karriertervvel, és a munkakör betöltéséhez szükséges készségfejlesztést sem hanyagolja el. Az a szervezet, aki ilyen háttérrel várja a hozzá érkezőket, stratégiai előnnyel indul ahhoz képest, ahol az új belépő napokat-heteket vár a laptopjára és arra, hogy valakinek végre legyen rá ideje.

Amikor már biztosan megéri HR-est felvenni

Arról, hogy a cégvezető vegyen-e fel külön embert a HR feladatokra, több tényezőt is szükséges mérlegelni – hangsúlyozta Medgyesi Krisztina. Egyrészt a vezető gondolja végig, akár külső tanácsadó segítségével, hogy milyen szervezetet szeretne vezetni. Mik a jövőbeli tervei: például két év múlva mekkora létszámmal, milyen tevékenységekkel, milyen értékek mentén működő céget szeretne? Azt is gondolja át, mit vár el a HR-től, az adminisztratív, végrehajtó funkciót, vagy a stratégiai partneri szerepet? Mennyire fontos neki az ember, az, hogy a munkavállalók jó élményként éljék meg, hogy itt dolgoznak, és ezért mennyit hajlandó tenni, mennyi időt és pénzt szán rá? Milyen tünetek jelzik, hogy megéri-e a cégnek az új kolléga alkalmazása? „Így is elgurul” a szervezeti működés, vagy láthatóan piacvesztés és munkaerővesztés vár a cégre, ha a jelenlegi működést folytatják?

Fontos és gyakran elfelejtett szempont, hogy a vezető a saját működését is gondolja át. Hajlandó lesz-e együtt gondolkodni a HR-rel? Mennyire tudja elfogadni, hogy bizonyos tevékenységeket ezentúl nem ő, hanem a HR-es végez? Meri-e átadni a döntési jogkört és elengedni a mikromenedzsmentet? Mennyire lesz hajlandó betartani azokat a folyamatokat, amelyeket a HR terület segítségével bevezet a szervezet? A profibbá váló működéssel együtt jár az a gyászmunka is, ami azzal jár, hogy a vezetőnek is tartania kell magát az új, közösen meghozott szabályokhoz. Ez nem mindenkinek könnyű, de segíthet benne egy jó vezetői coach.

Jelek, hogy jól jön a HR szaktudás

Sok tünete lehet annak, hogy a szervezet megérett a HR támogatásra. Néhány példa:
Nincsenek folyamatok, vagy ezek nem ismertek és/nem tartják be őket.
A szervezet hónapokig küzd azzal, hogy új munkatársat vegyen fel, akit aztán sokszor nem tud megtartani.
A szerveren össze-vissza vannak lementve az anyagok, senki nem talál semmit.
A tudás nagy része a fejekben van, ha az „öreg motoros” elmegy a cégtől, viszi magával a legjobb gyakorlatokat is.
Magas a fluktuáció, az emberek napjai sokszor tűzoltással telnek.
Már nem ismerünk mindenkit a szervzetben, és nem tudjuk pontosan, kire miben számíthatunk.
Alacsony a bizalom szintje, mert nem mindenkivel dolgozunk szorosan együtt, és nem beszélünk velük közös nyelvet, sokszor félreértjük egymást.
Az itt dolgozók nem látják a cégnél a jövőjüket, nem tudják, milyen fejlesztéseket kaphatnak és milyen karrier várhat rájuk.
A döntések ad-hoc születnek, mert nincsenek kimondva a támogató elvek, hogy például mi alapján kaphat valaki bónuszt, mikor tekintünk valakit jó vezetőnek?
Az általános hangulat nagyon rossz a cégben, vagy éppen mosolyok helyett fásult tekintetek fogadják a belépőt.

Hány főtől van szükség HR-esre?

Jellemzően már 30 fős szervezeti létszám körül megjelenik az igény arra, hogy egy tapasztalt szakember segítsen a fő HR-es témákban, elakadásokban. Ennél a létszámnál azonban még sokszor nem engedheti meg magának egy szervezet, hogy belsős HR-es kollégát alkalmazzon: van, aki részmunkaidőben vagy napi néhány napban hív szerződéssel külsős szakembert.

40-50 fős létszám körül azonban már nyilvánvalóvá válik, hogy a szervezet enélkül a funkció nélkül nagy kihívások elé néz. Ami egy “baráti társaság” méretű együttműködésben még spontán megtörténik (“összefutok a kollégával ebédnél és rákérdezek, hol tart a projekt”), az ennél a létszámnál már nem hatékony és ez súlyos problémákat okozhat a teljesítményben és az ügyfélkiszolgálásban is.

Égetően fontossá válik kimondani az emberek közti együttműködés normáit, a szervezet által képviselt értékeket, tehát gondozni a szervezeti kultúrát. Másrészt pedig a működés “kemény” részeiről is gondoskodni kell: fontos létrehozni vagy fejleszteni azokat a folyamatokat, amik nélkül a kollégák mindennapjai tűzoltással telnek.

Az alábbi kérdéseket biztosan érdemes átgondolni:

Ki mikor megy szabadságra?
Ki hozhat döntéseket és miben, amikor a főnök nincs itt?
Hogy alakult ki a bérstruktúra, kit mennyiért veszünk fel, és ez min múlik?
Van-e bónuszrendszer és ki mi alapján mennyit kaphat?
Kapnak-e a kollégák visszajelzést a munkájukra és milyen gyakran, minőségben?
Tudjuk-e, kik a vezetők a cégben és ők milyen jogkörrel rendelkeznek?
Kaptak-e ehhez a pozícióhoz képzést és motivátorokat?
Tudják-e, ki számít ebben a cégben jó vezetőnek és ők azok-e?
Milyen típusú HR-est érdemes felvenni elsőre egy céghez?

Mindenképpen tapasztalt HR-est válasszon a szervezet, lehetőleg olyat, hozott már létre HR rendszereket vagy fejlesztette már őket valahol – emelte ki Medgyesi Krisztina. Lehet, hogy egy kezdő kolléga kevesebbe kerül, de a HR-es, főként, ha stratégiai partnert keresünk, kell, hogy annyira értsen a szakmájához, hogy ne csak végrehajtson, hanem a szakmaiság érdekében konfrontálódni is tudjon az első számú vezetővel.

Nagy előny a szervezetfejlesztés tapasztalat is, hogy a HR-es tudjon abban is segíteni: a munkatársak könnyebben elfogadják a változásokat, és az új működés megkapja a szükséges támogatást. Végül gondolja át a vezető, hogy rá tud-e szánni annyi időt, amennyi az elején a HR-es kollégának szükséges a szervezet megismeréséhez és az új folyamatok közös kialakításához. Ugyanis nem csak a HR-es bére, hanem az együttműködésre, változások kialakítására és bevezetésére szánt idő is befektetés a szervezet részéről – ami azonban egy sikeres HR működése eredményeképpen bőven megtérül.

Kovács Zita

Nyitókép: Pixabay