Képzett kolléga nélkül nincs bizalom

16 éves oktatói pályafutásom alatt gyakran szembesültem azzal, hogy bár a cégvezetőnek vagy a HR-es kollégának vannak elképzelései a cég szükségleteiről és hiányosságairól, mégsem minden esetben maradéktalan annak a feltérképezése, pontosan milyen irányelveknek kell érvényesülniük a képzési terv meghatározásában. Pedig ez a tény nagyban befolyásolja a képzések hatékonyságát.

Minden vállalat esetében hajlamosak vagyunk olyan képzéseket választani, amelyek hivatottak az adott részlegek képességeit és hatékonyságát növelni, azonban nem vesszük figyelembe, hogy az adott képzés hogyan illeszkedik a teljes vállalati szellemi tőke egyetemes fejlesztésének rendjébe. Adott területek (értékesítés, marketing) kiemelt figyelmet élveznek, míg más területek (logisztika, adminisztráció) csak a vállalati alapképzést kapják meg, amennyiben van ilyen az adott cégnél. Pedig a kommunikáció színvonala egy olyan sarkalatos pont egy vállalkozás életében, amely minden osztályt egyaránt érint. Gyakorlati példával élve hiába végezte el jól a feladatát az értékesítő, ha a megrendelés folyamata során a vevő olyan kommunikációval találkozik, amely nem segíti elő a hosszú távú bizalom kialakulását.

Ha ezen a gondolaton indulunk el, akkor szükségessé válik a képzési terv átalakítása. Olyan képzési terv válik szükségessé, ahol az adott részlegek személyre szabott képzést kapnak, amely teljes egészében illeszkedik a vállalat színvonalába. Ehhez azonban elengedhetetlen a szükségletek és hiányosságok feltárása. Tehát a képzési terv meghatározása előtt szükségünk van egy átfogó és minden alkalmazottra kiterjedő felmérésre, melynek kiértékelése során meghatározhatjuk, majd rangsorolhatjuk az adott szükségleteket. Így egy olyan képzési terv születik, mely átszövi a vállalatot és annak teljes megítélését pozitív irányba mozdítja el.

A képzési terv ily módon történő meghatározása elősegíti a költségek optimalizálását is. Egyszerűen mondva szükségtelen a jól működő képességeket tovább fejleszteni költségesen ahelyett, hogy a hiányosságokra koncentrálnánk. Olyan képzéseket részesítünk előnyben továbbá, amelyek relatív rövid idő alatt kezelik a hiányosságokat és, a cég napi működésébe beépülve, mérhető módon növelik az adott cég sikerességét. Ne felejtsük el, hogy a cég sikerességét nem csak az eladási mutatók határozzák meg, hanem fontos a cég megítélése a hosszú távú célok elérése érdekében. Ennek tükrében a költségek meghatározásánál gyakran szembesülünk azzal, hogy a szakképzési hozzájárulás nem fedezi azt a ráfordítást, melyre egy adott alkalmazott esetében szükség van. Ha viszont olyan forrásokat akarunk igénybe venni, amelynek megtérülése nem belátható módon valósul meg, gyakran szembesülhetünk azzal, hogy az adott vezetőknél zárt ajtókat döngetünk. Ezért kulcsfontosságú a képzések oly módon történő meghatározása, hogy a ráfordítások mellett az eredmény mérhető legyen.

Gyakorlati példával élve: ha a logisztika munkássága fejlesztésre szorul, akkor azokat konkrét területeket kell meghatároznunk, ahol hiányosság van. Majd a képzést követően szükség van egy mérésre (pl. vevő kérdőív) a hatékonyság mérésére.

A képzés költségének optimalizálása magával vonzza a képzés színvonalának kiválasztását is. Több olyan céget is ismerek, akik általános képzéseket tartva igyekeznek az adott vállalkozásból megélni. Ezzel szemben fontosabb lenne talán azt az elvet követni, hogy ne tanítsunk olyat, amelynek nincsen gyakorlati haszna és ezt a gyakorlati hasznot minél gyakrabban mérjük is le. Ehhez elengedhetetlen a képzést végző cég és a HR szoros együttműködése. Sok vállalkozás csak az adott hiányosság kezelését tűzi ki célul, azonban elfeledkezik arról az egyszerű tényről, hogy a teljesítményt jutalmazni is kell. Ez esetben, ha az adott alkalmazott jól teljesít a képzés során, akkor érdemes elővetíteni azt a lehetőséget, hogy a megszerzett tudásanyagot használva milyen előrelépési lehetőségekben részesülhet. Fontos továbbá, hogy az adott részlegek versenyszellemének megteremtése ne menjen a csapatmunka rovására. A csapatépítő jellegű tréningek ezt hivatottak megcélozni, azonban a hatékonyságuk igencsak megkérdőjelezhető, ha nem foglalnak magukban olyan elemeket, amelyek kizárólag az adott részleg területére jellemzőek. Hiszen ne felejtsük el, hogy a cél az adott részleg munkahatékonyságának növelése és bár fontos, hogy közben az emberi tényező (pl. jókedv) is szerepet játszik, nem elsődleges szempont a vállalat hatékonysága szempontjából.

A képzések színvonala oly módon is növelhető, hogy az adott terület kiemelkedő szakembereit hívjuk meg. Ez azonban a költségek növekedését jelentené. Optimális megoldás az a kombináció, amelyben egy tematikus vezető csak irányító és konzulens szerepet tölt be a képzés során, azonban a képzés fő gerincét a résztvevők interaktivitása adja meg. „A kevesebb néha több.” Tehát ahelyett, hogy heti 2 alkalommal 2 órában nyúzzuk a résztvevőket, elég egy alkalom is, ha az hatékonyan van kihasználva és a résztvevők nemcsak akkor foglalkoznak az anyaggal, amikor a tréningen megjelennek. Ez természetesen nem mehet a napi munka rovására, azonban nehéz motiválni az alkalmazottakat arra, hogy munkaidőn kívül foglalkozzanak egy olyan dologgal, amelyet nem éreznek sajátjuknak. Ezért szükséges a motiváció szerepe a tréning előtt, során és végezetével is. Visszatérve a kiemelkedő szakemberek kérdésére, fontos olyan oktatókat választani, akik nem csak elméleti síkon ismerik az adott anyagot, hanem jelentős (megítélésem szerint legalább 5 év) gyakorlati tapasztalattal is rendelkeznek az adott területen. Ennek hiányában a résztvevők olyan tudást kaphatnak, amelynek gyakorlati értéke nem bizonyított.

Végezetül fontos kitérnem arra az adott veszélyre, hogy ha egy alkalmazott képzésébe pénzt fektetünk, akkor fennáll a lehetőség, hogy az adott tudást megszerezve nem a vállalatnál fogja hasznosítani azt, hanem megnövelve a munkaerőpiac értékét más vállalat után néz. Ezt elkerülendő olyan képzésekre van szükség, amely szorosan illeszkedik a vállalat profiljába és főként a napi munkában alkalmazva hoznak sikerérzetet. Ez az egyszerű pszichológiai trükk még elhivatottabbá teszi az adott részleg résztvevőit és hozzájárul a vállalat szellemi tőkéjének erősödéséhez. Természetesen így is előfordulnak olyan esetek, ahol ez nem valósul meg, de arányában nézve még mindig megőrizhető a ráfordítás és megtérülés rentábilis mivolta.

Összefoglalva a képzési tervet az alábbi tényezők alapján érdemes meghatározni:

az adott részleg képzésének illeszkedése a vállalat teljes szellemi tőkéjének növelési tervébe

a képzések folyamatos mérhetősége belső és külső forrásokból

a költségek optimális kihasználása a színvonal, idő és cél viszonylatában

az adott tréning eredményének integrálása és a résztvevők motivációja.

Takács Tibor
Ügyvezető, vezető tanár
Dep-Edu