Külső vagy belső jelölt?

Tanácsadóként az a dolgunk ilyen esetekben, hogy a piacon elérhető vezető szakemberek megszólításával olyan erős, a pozícióra alkalmas jelölteket állítsunk, akik méltó versenytársai lehetnek az egyébként helyzeti előnyben lévő belső jelöltnek. Következő lépésként azonos módszerekkel megmérve bemutassuk a versenyben résztvevők erősségeit és fejlesztendő területeit, majd végül javaslatot tegyünk a megoldásra. Ez persze nem dönti el a címben feltett kérdést, mert bármilyen kimenetellel végződhet. Hogyan látja ezt egy gyakorló vállalatvezető? Milyen szempontokat mérlegel, ha döntenie kell. Erről kérdeztem Litauszki Róbertet, a Huntraco Zrt. vezérigazgatóját.

Kétségtelen, hogy számos érv szól a belső jelöltek mellett. Általánosságban igaz, hogy a belső jelöltek a pozíció betöltésének pillanatában már ismeretekkel rendelkeznek a szervezet tevékenységi köréről. Hozzáférésük van a formális és informális információs csatornákhoz, sőt, gyakran már ekkor birtokában vannak a feladat ellátásához szükséges készségek és ismeretek legnagyobb részének. Mindez igen gyorsan lehetővé teszi számukra, hogy az új munkakörükben az elvárásoknak megfelelő teljesítményt nyújtsák, ezáltal jelentős mértékben csökkentve a váltás átfutási idejét és a betanulás jelentette valós és látens költségeket egyaránt. Természetesen, nagyobb méretű és összetettebb szervezetek más, “távolabbi” egységeiből érkező jelöltekre mindez már kevésbé jellemző, éppen ezért ezek a jelöltek több szempontból inkább külső jelölteknek számíthatnak.

Belső jelöltek

Belső jelöltek esetében rendszerint kisebb a kiválasztás kockázata is, hiszen róluk a vezetők számára több, pontosabb és a munkakörnyezet hasonlósága vagy azonossága miatt relevánsabb információ áll rendelkezésre. Sőt, helyettesítőként vagy a betöltendő munkakört közvetlenül érintő projektek résztvevőjeként a jelöltek már akár konkrét információval is szolgálhattak arról, hogy mennyire alkalmasak a szóban forgó pozíció betöltésére.

Nem szabad elfeledkezni a belső jelöltek előléptetésének, nem csak az adott munkakör utódlási láncára, hanem az egész szervezetre kiható, pozitív motivációs hatásáról sem.

Ugyanakkor, mégsem mondható el, hogy egy munkakör belső jelölttel történő betöltése minden esetben sikeres és kockázatmentes. Gyakran előfordul, hogy a “papírforma” szerint alkalmas, aktualizált tudás- és készség-készlettel felvértezett belső jelöltek teljesítménye elmarad az elvárttól. Minden vezetői jó szándék ellenére a jelölt előléptetésével nem megoldottunk egy problémát, hanem adott esetben több újat teremtettünk. Egy nem megfelelő vezetői döntés ezekben az esetekben minimálisan is két munkakört (a jelölt régi és újonnan betöltött munkakörét) lehetetlenítheti el.

Vajon mi okozhatja ezt az - egyébként nem is olyan ritkán előadódó - helyzetet? Problémát jelenthet a belső jelölt korábbi munkájában nyújtott teljesítményének nem kellő szakmai pontossággal történő felmérése. Előfordulhat az is, hogy a jelölt az új feladatkörben a korábbitól nagymértékben eltérő teljesítmény-környezetben (vezetői irányítás, coaching és motiváció) dolgozik, így a kiválasztáskor a menedzsment, a korábbi teljesítmények alapján meghozott értékeléskor “almát hasonlít körtével”.
Litauszki Róbert
Vannak azonban más kockázati tényezők is: különösen a saját területükön vezetővé előlépő munkatársaknak kell szembenézniük azzal a kihívással, hogy vezetőként részben vagy egészben át kell építeniük a szervezeten belüli kapcsolatrendszereiket. A korábbitól eltérő szociometriai pozíciójukból adódóan tudatosan kell változtatniuk kommunikációs stílusukon illetve saját belső pozícionálásukon. Mindez átlagon felüli vezetői és kommunikációs készségeket, valamint önfegyelmet igényel. A korábbi munkakörben nyújtott teljesítmény erre vonatkozóan is csak a legritkább esetben szolgálhat megbízható információval.

Mindez, némiképp leegyszerűsítve, egyértelművé teszi, hogy a belső jelöltek korábbi tevékenységének alapos vizsgálata és értékelése nem helyettesítheti a jelölti potenciál és a betöltendő munkakör elvárásainak, sikertényezőinek gondos összevetését. Más pozíciókban már sikeresen bizonyító jelöltek előléptetésénél ez viszont igen gyakran elmarad. A kevésbé kockázatosnak tűnő előléptetéskor adott esetben sokkal kevésbé alapos és releváns információk alapján történik meg a kiválasztás.

Külső jelöltek

Vannak azonban esetek, amikor egy adott pozíció betöltésénél a belső jelöltállítás már eleve nem tűnik célravezető megoldásnak. Az ilyen helyzetek leggyakrabban szervezeti vagy stratégiai változások bevezetésének idején alakulnak ki.

Előfordulhat, hogy például a termék- vagy szolgáltatási kör vagy éppen a célpiacok, piaci szegmensek prioritásainak változása új, a szervezetben nem fellelhető kompetenciák vagy éppen vevői vagy akár szállítói kapcsolatrendszerek “behozatalát” teszi szükségessé. Persze, ilyenkor is megoldás lehet, sőt teljesen el sem kerülhető a belső emberi erőforrások célirányos fejlesztése, de ez az út legtöbbször idő- és költségigényesebb, mint a szükséges készségek kívülről történő beszerzése.

A külső forrásból történő toborzás, különösen vezetői munkaköröknél aligha elkerülhető azokban az esetekben is, ha igényként fogalmazódik meg a vállalati kultúra jelentős mértékű fejlesztése, vagy átalakítása. A vállalati kultúra egyik fő, ha nem legfontosabb eleme a vezetői magatartás, a példamutatás. A megváltoztatandó kultúra pedig éppen a jelenlegi vezetők tevékenységének a terméke, így hatékony változás legtöbbször csak a vezetői teamben végrehajtandó személyi változtatások és külső jelöltek alkalmazásával érhető el.

Természetesen, amint azt a korábbiakban láthattuk, a külső toborzás mindig valamelyest nagyobb kockázatokat rejt magában. Bármennyire is körültekintő folyamat keretein belül kerül sor a megfelelő jelölt kiválasztására, a rendelkezésre álló információ mennyisége minden esetben kisebb, bár egy szakmailag jól felépített kiválasztási folyamat eredményeként relevánsabb is lehet, mint egy belső jelölt esetében. Külső jelölt mellett döntve, a vezetésnek fel kell készülnie arra, hogy az új munkatárs a helyi, specifikus ismeretek megfelelő elsajátításáig nem lesz képes teljes hatékonysággal tevékenykedni, és ez további terheket róhat a szervezet más tagjaira.

Konklúzió

Összefoglalásként kijelenthető, hogy azokban az esetekben, amikor a munkakör betöltésével egyidejűleg nem elsődleges cél a készség-készlet bővítése vagy éppen a vállalati kultúra változtatása, előnyösebb lehet a belső jelöltek mellett dönteni. A kiválasztási és integrálási folyamat nagyobb hatékonysága, biztonsága, alacsonyabb látható és látens költségei, valamint a kedvezőbb szervezeti motivációs hatások miatt, azonban a kiválasztási folyamat nem megfelelő megközelítése és szakmaisága nagyobb és tartósabb károkat okozhat a szervezet működésében. Kiemelten fontos, hogy a döntés előkészítés megfelelő szakmai alapokon és megfelelő belső vagy akár külső erőforrások bevonásával történjen.

Bármelyik megközelítést választjuk is, kiemelt fontosságú, hogy a munkakör elvárásait minden esetben a jelölt szakmai és - ahol releváns - vezetői potenciáljával is összevessük. A döntéshozók ne engedjenek a kísértésnek, hogy kizárólag a jelölt korábbi, más munkakörökben elért teljesítménye vagy éppen egy csábítóan releváns szakmai tapasztalat vagy életút alapján válasszák meg egy munkakör új betöltőjét.

Lipcsei András
Dr. Pendl & Dr. Piswanger Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezetője
A Personal Hungary executive search és kiválasztási szakértője



a Personal Hungary HR Blogja