Már Jézus is coaching szemlélettel irányított

A hatékony vezető coaching szemlélettel működik, de ezt az üzenetet mégsem sikerül minden cégnél megértetni a menedzsmenttel. Van, aki már a számára új kifejezéstől is visszariad, és csak a HR egy újabb "soft-termékét" látja e módszer mögött. Ha a cég kultúrája eleve ezt a metodikát támogatja, akkor az eddig autokrata irányító is változtatni kényszerül úgy, hogy utána az új módszerrel működő részleg, csoport neki okozza a legnagyobb, pozitív meglepetést. Kevesebb energiát köt le ugyanazon döntésnek a meghozatala és a cselekvés véghezvitele, mert a beosztottak gondolkozni és kivitelezni kezdenek - önállóan.

Egy vezetőt csak a csapata teheti sikeressé

Krisztus és a tanítványok kapcsolata, a görög iskolamodellben a mester és a tanulók viszonya mind-mind mentoráláson alapuló, coaching szemléletű oktatási folyamatok voltak, hívta fel a figyelmet a coachingnak az emberi történetírással egyidejű megjelenésére Skonda Mária, a Volksbank-Victoria Biztosító vezérigazgató-helyettese egy coaching fórumon, amelyet Komócsin Laura, a Business Coach Kft. ügyvezetője szervezett. Ebbe a sorba tartozik az angolszász tutor-rendszerű oktatás is, és a dualizmus alatt a hazai segéd és mester között létrejövő mentoráló kapcsolat is. A ma már executive coachként is dolgozó szakember azt állapította meg, hogy a történelem folyamán ez a szemléletmód természetesen épült be mindennemű olyan gyakorlati oktatásba, ahol a tulajdonos is jelen volt, és ahol érdeke fűződött ahhoz, hogy a munkavállaló sikeressé váljon a munkája végzése során.

A "törés" ebben a tradícióban az első világháború idejére tehető. Ekkor nyomta el először a polgári működésmódot a katonai, parancsuralmi módszer, és el is foglalt minden területet. Katonásan működnek azóta a közintézmények, a közoktatás, teret nyertek azok a szervezeti egységek a modern vállalatirányításban, amelyek egyértelműen a katonai működésben alakultak ki. A katonai hagyományok szerint direkt utasításokra volt szükség a két világháború közötti válság idején, és szintén a militáns mintákat követve egyre erősebben strukturált, hierarchizált szervezetek jöttek létre. A vezetés az utasítások kiadását, delegálását, számonkérését jelentette.

A második világháborút követő, nyugati gazdasági fellendülés, majd ezen minták, módszerek átvételével a rendszerváltás után bekövetkező hazai építkezések is közös irányítási módokon alapultak. A vezető megközelíthetetlenné és megkérdőjelezhetetlenné vált. Az ezt felismerő munkavállaló lendülete, bevonódottsága elpárolgott, és a munkájától, munkahelyétől elidegenedett. A vezető számára érthetetlen módon nem "mentek át" az utasítások, a munkavállaló pedig elszabotálta a számára értelmetlen parancsok teljesítését. Sikertelenné váltak mindketten.

Skonda Mária húszéves felsővezetői tapasztalata alapján állítja, a vezetők a mai napig kevéssé ismerték fel annak jelentőségét, hogy az irányításért felelős személyt csak az általa vezetett emberek csapata teheti sikeressé. Ha nem figyel a vezető minden egyes beosztottjára, akkor kudarc lehet a történet vége. A világ változik, és a szakember szerint most olyan időszak jött el, ahol a racionális közgazdaságtan helyét átveszi, illetve kiegészíti a viselkedésalapú közgazdaságtan. Vállalatok hatalmas fejlődési ugrásokat tesznek, mindenféle gazdasági jogalap nélkül, és hatalmasakat zuhannak, bár gőzerővel dolgoznak. A kérdésre a válasz gyakran a dolgozók "viselkedésében" található meg.
Egy mondókából vett hasonlattal Skonda Mária a munkavállalót a termelési/működési folyamat "patkószegének" írta le, ami ha nincs jól "beverve", azaz bevonva, motiválva, akkor a vállalat, vagy szélsőséges esetben nemzet akár a "gazdasági csatát" is elveszítheti. A szakember szerint a munkavállalónak ismernie, értenie kell a feladatát, és érzelmileg kötődnie kell a vezetőhöz, mert - szintén a gyermekek világából hozott példa alapján - sok esetben csak a vezetőhöz való viszonyulás az, ami miatt a dolgozó erején felül hajlandó teljesíteni.

A motiváció korunk egyik meghatározó kérdése. A vezetőnek ösztönző módon rá kell bírnia a munkavállalót a kiváló teljesítményre. Ezt megteheti pénzzel, ami azonban csak rövid távon ösztönzi a kiemelkedő teljesítményt. Hosszú távon - Skonda Mária szerint - csak az motiváló, ha megtalálja a vezető és a beosztott a "közös többszöröst". Ehhez stabil alapokra van szükség, amelyek közül az egyik meghatározó építőkő a bizalom. A biztosító vezetője minden közvetlen beosztottjának ad hetente egy-egy félórás beszélgetést, és az ott elhangzottakkal soha nem él vissza.

Válságmenedzsmentből coaching program

Kifejezetten erősen hierarchikus szervezetként írta le munkahelyét Wieland Veronika, aki egy multinacionális kiskereskedelmi lánc képzési és fejlesztési vezetője. Ebbe a kultúrába kezdte el apró lépések sorával elültetni a coaching szemléletű vezetést. Az első eredmény az volt, hogy kiharcolta saját coach képzését, majd ezt a tudást megpróbálhatta a cégen belül "eladni". Eleinte a felsővezetők fejében a coaching elsősorban a kevésbé jól telesítő vezetőkkel kapcsolatban merült fel leginkább.

Wieland Veronika a coaching bevezetése során a talent programok, a többcsatornás képzési projektek, és a "blended learning" területén tudott áttörést elérni. A tehetséges felsővezető-utánpótlás kiválasztásánál Wieland Veronika és csapata már coaching-szemlélettel végezte az igény-felmérést, amelynek következtében használható fejlesztési pontokat tártak a fiatal tehetségek elé. A "blended learning" keretében pedig minden olyan eszközt bevetettek, amelynek segítségével a vezetők hatékonyabbá válhatnak. Így került be a tréning és a mentoring mellé a coaching is. A vállalat a maga 24 ezer alkalmazottjával az egyik legnagyobb hazai munkáltató, és a menedzsment számára elfogadhatóvá vált az az érv, miszerint ekkora tömeget nem lehet ugyanúgy képezni, mint a kisebb vállalatoknál, ezért fölkerülhetett a palettára a "blended learning"-en belül a coaching is.

A fejlesztő csoport ebben az évben újabb területet talált, ahol lépésről-lépésre, de terjesztheti a coaching szemléletét. Ez pedig a projektek kísérése. Számtalan olyan projekt fut a cégen belül, amelynek lefolytatása és véghezvitele komoly nehézségekbe ütközik. A vállalati struktúra átalakítása például egy ezen feladat-típusok közül. A szakember azt ismerte fel, hogy ebben a szituációban hatalmas támogatást adhat a projektben résztvevőknek a coaching, ezért kiharcolta a projekt-részvételt a coachok számára is. Wieland Veronika a coaching szemléletének a terjedését egy 2011-es projekt lefuttatásával szemléltette.

"Szemléletet változtatunk, és nem képzéseket tolunk" - utalt a szakember arra, mennyire finoman, a szervezet vezetőinek szándékaira hangolódva kell dolgozniuk. Az "Elkötelezett kiszolgálás" nevű projektben az volt a cél, hogy azt a nem túl pozitív kiskereskedelmi képet, ami a vállalatról kialakult, jó irányba módosítsák. "A vevőn keresztül kell hozni a mérőszámokat, és nem fordítva"- határozta meg a projekt célját a szakember. A projekt lezárult, egy most nyíló hipermarketben már ezzel a módszerrel kezdenek dolgozni az áruházvezetők. Sokkal egyszerűbb volt a fejlesztőknek egy olyan csoport attitűdjét formálni, amelynek szemléletét a kezdetektől lehetett a megfelelő irányba alakítani. A képzés-fejlesztési vezető legfontosabb eredménye, hogy a kapukon belülre került a coaching-szemlélet, amely más országok figyelmét is felkeltette.

Wieland Veronika szerint bár rövid távon a coaching nem térül meg, mert az újfajta irányítási stílus megtanulása rengeteg energiát és időt vesz el a vezetőtől, a munkavállalótól egyaránt, de hosszú távon egészen biztos, hogy a kreatív, elkötelezett munkavállaló tehermentesíteni fogja a vezetőjét. A többéves, kitartó küzdelemmel elért siker az önmarketingen, a támogató felső vezetésen, a tudáson, az elszántságon és azon múlott, hogy a vezető hitt abban, hogy "a változás szükséges, és csak jót hozhat a vállalat számára".

Új vezető megoldása

A Lufthansa Systems Hungária Kft.-nél a környezeti és gazdasági változások generálták az új helyzetet, illetve az új ügyvezető hozta azt a megoldás-készletet, amely segített elindítani a változásokat. A változásmenedzseri pozícióban dolgozó Heiszmann Henrietta szerint 2007-ig szinte csak IT outsource-vállalatként működött a Lufthansa Systems Hungária, ahová ekkor új ügyvezetőt neveztek ki, aki változást kezdeményezett, és aki maga is megoldásközpontú coach.
A vállalat a válság kezdetekor azzal szembesült, hogy a repülő-társaságok, amelyeknek a cég szolgáltat, rövidtávú stratégiákkal kezdtek operálni. Ehhez kellett alkalmazkodni úgy, hogy közben a vállalat is megőrizze versenyképességét, és elérhesse saját céljait. Ezt a helyzetet az általuk improvizatív módszernek nevezett vezetési rendszer kidolgozásával látták megoldhatónak. Ez a szemlélet azt jelentette, hogy a vezetőnek úgy kell döntéseket hoznia, hogy az előző pillanatra építsen, lépésről lépésre alakítsa ki a megoldást úgy, hogy az aktuálisan rendelkezésre álló erőforrásokra alapozzon közben és a gondolkodásában szerepet kapjon az intuíció is. Ehhez pedig a vezetőik nagyfokú szakmai, iparági felkészültsége mellett coaching típusú vezetésre is szükség lett.

A vállalat a céljai eléréséhez a megoldás-orientált gondolkodás és coaching módszereit használta föl. Mára ez a szemlélet és eszköztár beépült a működésbe, amit tükröz a cégben használatos mindennapi nyelvezet. A szakember beszámolt egy belső interjúsorozatról is, amelynek eredményeképp az is kiderült, hogy ez a vezetői minta jelen van a cégben és jól működik a kollegák visszajelzései alapján. A felmérés során világossá vált, mi az, ami már megvan mindabból, amit célként szeretnének elérni, és ez az irány, amelyre a coaching szemléletű vezetés kialakítása során Heiszmann Henrietta továbbmehet. A szakember szerint ez a vezetői képesség kompetenciaként leírhatóvá vált, és erre építeni szeretnének a továbbiakban is.

Fogalomalkotás helyett jó gyakorlatok

Régóta elvárás a K&H Banknál és Biztosítónál, hogy a vezetők a közvetlen beosztottjaikkal félévente értékelő-beszélgetéseket tartsanak. Ezt a HR fokozatosan bővíti és továbbfejleszti, s ma már nem csak a pénzügyi célokról szól, hanem kompetenciákról, fejlődési és karriercélok megbeszéléséről is, ahogy erről Bulejsza Erika, a K&H Biztosító HR vezetője beszámolt. A coaching szemléletű vezetés kultúrája már évek óta tetten érhető a vállalat életében. Bulejsza Erika úgy kezdett el dolgozni, hogy sokáig ki sem hangsúlyozták, hogy valójában a coaching szemléletű vezetésről van szó. Jobban szeret úgy bevezetni új kezdeményezéseket, hogy közben" ijesztőnek tűnő, HR szakmai kifejezésekkel nem ront rá a szervezetre"

Az elején mindig sok-sok kommunikációval, "szép szóval, keret- és eszközrendszerrel, a végén utánkövetéssel, ellenőrzéssel harcoltuk ki a coachingot, illetve a coaching szemléletű vezetés beágyazódását" - foglalta össze a tapasztalatait a szakember. Mivel az egész kultúrát mára "átitatta" a coaching szemlélet, nem fogadják negatívan a vezetők azt, hogy most már a vezetői KPI-ok közé is bekerültek a coaching szemléletű vezetés elemei. Mivel a K&H-nál a vezetőket hetven százalékban a szervezeten belülről választják ki, így az a rengeteg idő és energia - Bulejsza Erika szavaival "tölcsér-modell" -, amit a HR a képzési struktúrába fektet, nem veszik el. "Mire csúcsvezető válik valakiből, addigra annyi coaching-szemléletmóddal kapcsolatos tapasztalatot kap, hogy utána számára már ez a működésmód válik természetessé" - határozta meg a vezető a coaching szemléletű vezetés menedzselésének a K&H csoportnál bevált receptjét.

A coaching kultúrájának terjesztése érdekében a fiatal tehetség programban részt vevő vezetők a K&H-nál a fejlesztési programjuk során kérhetnek mentoringnak nevezett coachingot, illetve az értékesítési tréningjeikhez is kapcsolódik coaching utánkövetési rendszer. Bár a HR-es mint coach még túlságosan új és kevésbé népszerű a cégen belül, már létrehoztak belső coach pool-t, amelyből bárki választhat, ha ilyen irányú fejlesztésre van igénye, de rendszeresen lehetőséget biztosítanak "coach trainee"-knek is. Bulejsza Erikának ezzel kapcsolatban is csak jó tapasztalatai vannak. Nem találkozott még "gyengén felkészült, vagy alkalmatlan coach"-csal. A legrosszabb, ami történhet, hogy valaki egy hitelesebb, személyiségéhez illeszkedőbb támogatót kér".