Miért nem működik egy csapat?

- Az áprilisi előadás témaválasztásában már szerepet játszottak a HR Fórum résztvevőinek visszajelzései?

- Teljes mértékben. Az előző Vas megyei HR Fórumon felmértük a résztvevőkkel, hogy a cégeiknél milyen jellemző HR problémák vannak. Egyértelművé vált, hogy az egyik legjellemzőbb gondot a csapat jellegű működés hiányosságai jelentik, ezért egyeztünk meg abban, hogy a következő alkalommal a csapatépítés témájában folytatjuk a konzultációt. Az előadást Patrick Lencioni szakmailag elismert, a gyakorlatban jól alkalmazható modelljére alapoztam, ezért került a középpontba az az öt ok, amely a szerző szerint leginkább felelős a csapatszerű működés zavaraiért.

- Mi a problémák kiindulópontja?

- Vegyük azt a tipikus helyzetet, amikor az adott munkahelyi vezető tapasztalja, hogy nem működik a csapata, és a felszínen lát valamit ennek egyes tüneteiből. Látja, hogy megoldatlan konfliktusok vannak, hogy növekednek a feszültségek a kollégák között. Nem jönnek az eredmények. Sok vezető ezen a tüneti szinten próbál beavatkozni, holott az okok sokkal mélyebben gyökereznek. Lencioni modellje az okokat egy "ötszintes" piramison mutatja be, szemléltetve ezzel, hogy azok egymásra épülnek, vagyis mindegyikük a piramisban alatta lévő elemben gyökerezik.

- Mely alkotórészekből épül fel a piramis?

- A legalapvetőbb, képletesen "a piramis talapzata" a bizalom hiánya. Ha nincs bizalom egy csoport tagjai között, akkor semmi sincs, ami csapattá tehetné őket. Erre épül a második szint, a konfliktusoktól való félelem. Ha a konfliktusoktól való félelem motiválja a tagokat, akkor nem is kerülnek felszínre az ellentétek, ezért elfojtott feszültségek keletkeznek. Mindebből egyenesen következik a harmadik elem, az elkötelezettség hiánya. Ha elvész vagy ki sem alakul az elkötelezettség, akkor jellemzővé válik - a negyedik szinten - a felelősség el- és áthárítása. Mindezek következtében uralkodó munkahelyi viselkedésformaként kialakul a célok és az eredmények figyelmen kívül hagyása, ami az ötödik elem, azaz a piramis (vagy a "jéghegy") csúcsa, amit a vezetők mint tünetet észlelnek.

- Akkor kezdjük a piramis alján: hogyan függ össze a bizalom hiánya a konfliktusok kerülésével?

- Minden társaságban, csapatban szükségszerűen kell lennie nézeteltéréseken alapuló ellentéteknek, konfliktusoknak (Lényeges megemlíteni, hogy itt csak nézetellentétekről beszélünk, mert ha - valós vagy vélt - érdekellentétek is vannak a csoporton belül, akkor már eleve súlyosabb a baj, és rögtön a "piramis csúcsának" közelében vagyunk.) Vagyis, ha hiányzik a bizalom, akkor nem hisszük el a másikról, hogy pusztán nézetkülönbségekről van szó, amit korrektül rendezhetünk vele, tehát nem lesz célunk a különbségek felszínre hozatala, a konfliktus feloldása. Ehelyett elkerülő technikákat alakítanak ki a csapattagok, a cél ebben az esetben a "túlélés". Létezik egy intervalluma az optimális konfliktusszintnek, és a csapat valószínűsíthető teljesítménye akkor lesz a legmagasabb, ha ezen belül tudunk maradni. Ha túl alacsony a konfliktusszint, nem jutnak felszínre új ötletek, gondolatok; a túl magas konfliktuszinttel pedig az a probléma, hogy a helyzetek a vitáról szólnak, nem pedig a megoldásról. Az optimum eléréséhez a konfliktusok természetes elfogadása szükséges, illetve jó ha van valaki, aki moderálja a vitákat.

- Miért következik a konfliktustól való félelemből az elkötelezettség hiánya?

- A munkavégzés folyamatában értelemszerűen rendszeresen előfordul, hogy egy adott problémáról én "A"-t gondolok, a kollégám pedig "B"-t. Ha nem ütköztetjük a nézeteinket, akkor nem hogy nem jutunk közös nevezőre, hanem esetleg ki se derül, hogy másképp gondoljuk. Ha ezek után az egyik képviselő részvétele nélkül megszületik a döntés a másik alternatíva mellett, akkor vajon elkötelezett lesz-e a döntés iránt? Nyilván nem. Ha pedig hiányzik az elkötelezettség, akkor hiányozni fog a felelősségvállalás a döntésért, aminek a meghozatalában részt sem vett, illetve amivel kezdettől fogva nem értett egyet! Az elkötelezettség és a felelősség vállalásának tehát szükséges előzménye, hogy tiszta kommunikáció legyen a tagok között, hogy egyértelműek legyenek a közlések, és a döntések után mindenki tisztában legyen a döntés céljával, értelmével, okaival.

- Melyek a jellemző okozatai a felelősséghárításnak?

- Először is az, hogy a csoporttagok nem presszionálják sem saját magukat, sem a társukat a célok, eredmények felé mutató cselekvésre. Nem vállalják a konfliktust, mégis megromlanak a személyes viszonyok, intolerancia alakul ki az egymástól és a középszertől való eltérésekkel szemben. Szinte az összes felelősség a csapat vezetőjére nehezedik. Ezzel szemben, a jól működő csapatban a személyek nyomást gyakorolnak az alulteljesítőkre, elismerik a kiemelkedő teljesítményeket, s az egész csapat egységesen feladatorientált.

- Nézzük a piramis csúcsát.

- Ha az eddig vázolt problémák egymásra épülnek, akkor a csoporttagok jellemzően elhatárolódnak a csapatcéloktól, és inkább a saját egyéni céljaikat követik. Nem az eredmények felé haladnak, hanem látszattevékenységeket végeznek. Ennek következtében a csapat nem győzi le a versenytársait, s az eredményorientált tagok előbb-utóbb kilépnek, ami tovább súlyosbítja a helyzetet, teljesen elvész az összetartás. Ebben a modellben tehát a csapatépítő tréningek a bizalom felépítésére, a hatékony konfliktuskezelésre, a tiszta kommunikációra és döntéshelyzetekre, a világos célkitűzésekre, az eredmények elismerésére és jutalmazására fókuszálnak. Alapigazság, hogy minden csapatépítésben a legfontosabb szerep a vezetőé, az ő személyiségén és felkészültségén nagyon sok múlik. Tapasztalataim szerint a helyzet a döntések meghozatalának, kommunikálásának, a döntési okok tudatosításának szintjén a legrosszabb.

- Milyen fejlesztési lehetőségek vannak egy csapatépítő tréningen?

- Bizalmat építeni úgy tudunk, hogy megismerjük és elfogadjuk önmagunkat, hiszen ez vezet el társaink megismeréséhez és elfogadásához. Tisztában kell lennünk azzal, hogy mi az érték és mi fejlesztendő a tevékenységünkben, és társaink tevékenységében. A konfliktuskezelő feladatokban a résztvevők ütköztetik a nézeteiket. Itt a cél, olyan közös megoldás kidolgozása, melyben minden érintett nyertesnek érzi magát. A következő három lépcsőfokra vonatkozóan jellemzőek a csoportos döntéshozatali gyakorlatok, akár részlegesen a felelősségre, elkötelezettségre vagy célokra, akár mindháromra együttesen kidolgozva. Ilyenkor általában adott egy fiktív helyzet, s a résztvevők mindegyike szereplapot kap, s a szerepén belül kell érvelnie, döntenie, egyeztetve az egyéni és a közérdeket, szem előtt tartva a csapat értékrendjét.

- Mekkora hangsúly jut a tréningeken a piramis egyes elemeire?

- Akkora, amekkora az előzetes felmérésünk alapján szükséges az adott cégnél kialakult helyzet megoldásához. A tréningeket mindig cégre szabjuk. Nincs két egyforma vállalat, nincs két egyforma problémakör, így nincs sztenderd csapatépítő tematikánk. Általánosságban azt tudom elmondani, hogy a bizalomépítés, a nyílt kommunikáció gyakorlása, a visszajelzések adása és fogadása minden képzés gerincét alkotja, és szinte minden feladatnak része.