Mik voltak a legfontosabb HR témák 2023-ban, és mi várható 2024-re?

Azaz 2023-ban a HR-esek sikere és az elnyerhető stratégiai szerepük leginkább azon múlt, hogy 1. a növekő adminisztrációk csökkentésére volt-e koncepciójuk és erőforrásuk (digitalizáció, automatizáció), annak érdekében, hogy 2. az üzleti kihívásokkal érdemlegesen, konzultatív módon tudjanak foglalkozni. 

Minden cégnek megvan a maga tehetetlensége – „nevezhetjük megújulási képességtelenségnek” -, ami jellemzően a múlt beidegződésiből, a szervezeti kultúrából és az agilis fejlesztések hiányából ered. A HR ennek a tehernek egyszerre a teherviselője és a felszámolója is, mivel kénytelen konfrontatív módon szembesíteni a szervezetet a saját működésének sajátosságaival, üzemi vakságával, mint pl. a döntéshozatali folyamatok lassúsága, a rögzült status quo-ból fakadó rugalmatlanság.   

HR Vezetőként folyamatosan azon dolgoztam idén, hogy a tagadhatatlanul fokozódó HR-es terheket és feladatokat a szervezet elnyelje. Gondolok itt arra, hogy a szervezet szövetében a HR funkciók megvalósulása jellemzően nem a HR-en aktualizálódnak, hanem a HR polipkarjaiban, úgy, mint termelési adminisztráció, tréneri populáció, kommunikációért felelős csoportok, (érték)nagykövetek és természetesen a közép- és felsővezetők. Ez részben fokozott lobbizási (digitalizáció, outsourcing stb) és szervezeti design (insourcing) tevékenységet is jelentett. A hagyományos HR funkciók, mint a megtartás, toborzás, talent management, dolgozói elégedettség, stb figyelem, energia és erőforrás igénye egyre több és az aktuálisabb, megtérülőbb stratégiai funkcióktól veszik el a figyelmet. Ezért is fontos a fejlesztett folyamatokat mielőbb standardizálni-automatizálni és értékteremtőbb folyamatokra terelni az erőforrásokat. 

Idén az éves fluktuációnkat 8% ponttal sikerült csökkentenünk, egy a Lean csapattal közös brainstomingnak köszönhetően, mely projektnek sok tanulsága volt. Egyrészről a silók letörésének bátorsága, ami komoly együttműködéshez és megtérüléshez vezethet, másrészről a hiedelmek csatáját (kilépési fő és al okok és dimenziói) a folyamatos analízisen túl a megfelelő gyökérok definiálás állította meg, azaz a Lean módszertanok beporozták a HR-es gondolkodást. Az ehhez hasonló projektek élménye és az on-the job tanulási potenciálja óriási, különösen, ahol egészséges a szervezeti versengés (nem militarista toxikus), azaz a legkülönbözőbb személyiségek is részt vesznek a dialógusban és bátran tudnak érvelni az álláspontjuk mellett, akár a hibázás belátása mentén.  Ezekben a sikeres csoportdinamikai élményekben mindig jelen van pár ego-light mentor vagy coach szemléletű kolléga, akiknek óriási a hatása, ezért is fontos a siker szempontjából, hogy diverz legyen egy csapat. 

A versenyképességet és a termelékenységet egyszerre kell támogatni

Az igazi kihívást 2024-ben abban látom, hogy értse a szakma, hogy a szervezeti versenyképességet és termelékenységet egyszerre kell tudnia támogatni és ehhez felismernie a megfelelő eszközöket, megoldásokat. Mindkét üzleti szempontnak, célnak – versenyképesség (vevők) és termelékenység (kollégák-folyamatok) - érdemes jól ismerni a fókusz pontjait, amit jellemzően az üzleti világ megértésének - business acumen-nek - hívunk, de ezt a HR nyelvére is le kell tudnunk fordítani egészen a feladatok szintjén. A versenyképességét támogató funkciók a szervezetet pozícionálják a piacon, úgy, mint a piaci részesedés, értékesítés, munkáltatói márka, HR marketing, külső kommunikáció&PR stb. De bármennyire is jól állunk a piaci pozícionálással, ha azt nem a megfelelő belső, munkaerőforrás allokációval tesszük meg, azaz nem vagyunk hatékonyak, leanek. A termelékenységi mutató tükrében Magyarország nem áll jól, aminek az az üzenete, hogy erőfeszítéseink (inputok) nem jelennek meg a produktivitás növelésében, elpárolognak a sürgés-forgás-fontoskodásban, azaz valamit nagyon másképp - fókuszáltabban - kell csinálnunk, hogy nyerő pozícióba állítsuk cégünket. 

Szorosan ide tartozik a belső munkaerőpiaci erőforrások feltérképezése és megfelelő allokációja, mint HR-es és Lean feladat. A HR controlling funkció az alapja az adatvezérelt döntéshozatalnak, ugyanis a veszteségeket láttatni pozitív tevékenység, még ha kellemetlen is tud lenni. Rengeteg, sőt egyre több olyan teendő van, amiért nem fizet a vevő, de mégis el kell végezni (pl. jogi és törvényi elvárások, irányelvek stb). A szervezeti rugalmasság egy gyakran hallott varázsszó, ami minden cégnél próbára van téve. Ismerjük-e a lehetőségeinket és annak megfelelően működünk-e, feltérképeztük-e a képességeinket és aszerint osztjuk a csapatainkat, projektjeinket, műszakokat? A belső munkaerő-mobilitás lubrikált, mozgatjuk, keverjük a képességeket, a potenciált szakmai logika mentén? Van hőtérképünk arra, hogy az együttműködés és a kölcsönös kapcsolatok hiánya mibe kerül a szervezetnek? 

A digitalizációs fejlesztésekben már körvonalazódott a szakmának, hogy nem az AI veszi el a munkánkat, hanem azok, akik értenek az AI-hoz. A generatív AI nem is annyira a munkánkra vágyik, hanem sokkal inkább a fizetésünkre, ugyanis az AI is piaci logika mentén működik, fejlődik. A szervezet technológiai kultúrája és a digitális transzformáció érettsége erősen korrelál a felsővezetők és a HR digitális tudásával, naprakészségével. Itt a HR felelősége az önfejlesztésen túl, hogy képes legyen a digitalizációs képességek fejlesztését az L&D – learning and development - funkcióban hangsúlyosan és hosszútávon láttatni és megvalósítani. Természetesen digitalizáció az is hogy értően használunk szervezeti diagnosztikai eszközöket, akár hálózatkutatást és fejlesztést, dolgozói elégedettség vagy kultúra érettséget mérő rendszereket. 

Számomra a társadalmi felelősségvállalás kiemelkedően fontos és messze nem a hagyományos CSR formában, amikor minden aktivitásból politikai és média sikert csinálunk. Abban a korban élünk, hogy az értelem – értsd kapitalizáló racionalitás - már nem hoz további szelekciós előnyt, sőt kontraproduktív hatása van. Most jön a közösségek és a közösségek teremtő erejének korszaka, amikor egyszerre tudjuk (újra)élvezni a közösség cselekvő élményét és mentális védelmét, ami formálja a kollégák magatartását és hozzáállását is, mint egy well-being funkció. A tudás és képességek versenyében az együttműködési attitűd válik egyre értékesebbé (értékét nemcsak az igény, hanem a ritkasága is növeli). A környezetvédelem tekintetében az ipari kibocsátásért az ipar a felelős, ezért a társadalmi felelősségvállalás helyben igényel komoly környezetvédelmi (FAIR) tudatosságot és intenzív megvalósítást. 

A HR sorsa jelenleg a vevők és HR kezében van, ami egy komoly felhatalmazás arra, hogy mind önmagát, mind a szervezetet pozícionálni képes legyen 2024-ben. Éld meg a változtatás élményét.

Jagudits Ákos, az Astotec Automotive HR vezetője

Nyitóképen Jagudits Ákos