Miként vezessük be a teljesítményértékelési rendszert?
Mindannyian eredményesebben és hatékonyabban működő szervezetet szeretnénk létrehozni. Ehhez elengedhetetlenül szükséges, hogy munkatársaink is mind eredményesebben és hatékonyabban dolgozzanak. Szükséges a hatékonyság fokozásához, hogy a vállalat és az egyén stratégiai célkitűzései egy irányba hassanak. A teljesítményértékelés (TÉR) különösen fontos egy vállalat életében, hiszen ez kapcsolja össze a szervezet és az egyének céljait. Fontos kérdés, hogy hogyan tudjuk munkatársaink munkáját mérni, és megfelelő motivációs eszközöket alkalmazni, hogy a teljesítményük javuljon.
Bármely cég életében jelentős lépés a TÉR bevezetése. Informális értékelés (szidás, dicséret, büntetés, jutalmazás) minden szervezetnél van, hiszen ez a szervezeti kultúra része. Az informális értékelés hátránya, hogy nem tudatosan végzett, nincs írásban rögzítve. Az informális rendszer az, amikor a vezetők végiggondolják, hogy a beosztottak milyen jól dolgoznak. Ezt a fajta értékelést azonban politikai és személyközi folyamatok befolyásolják, vagyis akit jobban szeret az értékelő az előnyben van vagy lehet a többiekkel szemben.
A formális értékelés rendszeres és szisztematikusan végrehajtott. Bevezetésének fő célja általában a teljesítmény megerősítése, az elégedettség és a motiváció fokozása. A TÉR segítséget nyújt az egyéni képzési igények meghatározásában, az alkalmazottak helyzetének és szükséges fejlődési irányának, karriertervének tervezésében. Természetesen a bér, illetve a jövedelem megállapítás alapja is lehet. Adott esetben azonban lehet más célja is. Ha egy cégnél rosszul kidolgozott, és nem megfelelően működő jutalmazási rendszer van, a TÉR bevezetése ezen is változtathat. Az automatikusan és differenciálás nélkül adott jutalom elveszíti motivációs hatását. Viszont ha teljesítmény függővé tesszük a jutalmat, az nagyobb erőfeszítésre és jobb teljesítményre ösztönzi a munkavállalókat.
A teljesítményértékelés nem könnyű feladat, mert folytonos és állandó konfliktusforrás. Az értékelést nagyon nehéz olyanná formálni, hogy az tényleg igazságos, objektív egyen. Egy szervezeten belül különböző vezetők különbözőképpen értékelnek. Mindenkinek más elképzelése van a kiváló teljesítményről, az elégséges szint megállapításáról. Ezért fontos, hogy alapos előkészítés előzze meg a TÉR bevezetését. Nagyon sokféle értékelési technika létezik (osztályozó skála, munkanorma, esszé, kritikus esetek módszere, magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála, M60 rangsorolás, kényszerített szétosztás), mindegyiknek megvannak a sajátos előnyei, hátrányai.
A tervezési és alkalmazási kérdések nem kellően körültekintő megválasztása alapján a rosszul végrehajtott értékelés időpazarlás mindenki számára, aki részt vesz benne. A jól végrehajtott teljesítményértékelés erősítheti mind az értékelő, mind az értékelt motivációját és teljesítményét, valamint nagymértékben hozzájárulhat az egyéni fejlődéshez éppúgy, mint a szervezeti célok eléréséhez. Kiegészítésképpen erősítheti a kommunikációt, a munkaélet minőségét és azt érezteti az alkalmazottal, hogy a szervezet értékeli őt.
A menedzsmentnek közösen kell megfogalmaznia a TÉR kulcskérdéseit, mert ehhez kell igazítaniuk a teljesítményértékelési rendszerüket. Meg kell határozniuk az értékelők körét és jogosítványait. Persze az, hogy ki lehet értékelő, nagyban függ attól, hogy milyen értékelési rendszert kíván használni a vállalat. Igen népszerű a 360 fokos értékelés, amelynek lényege, hogy az értékelt munkatárs felettese éppúgy véleményt alkot, mint a beosztott(ak) és az azonos pozícióban lévő munkatárs(ak) egy gondosan összeállított kérdőív és teljesítményskála segítségével. Előnye abban rejlik, hogy átfogó módon nyújt információt az adott kollegáról, és nagy valószínűséggel kiszűri a szubjektív tényezőket is, amely veszély sok más esetben fennáll. Ráadásul maga az értékelt személynek is lehetősége nyílik saját véleményének kifejtésére, akár a szervezet céljairól, akár önnön munkájáról, egyéni motivációjáról és feladatairól is van szó.
Ezzel szemben a 180 fokos értékelési módszer hiányossága éppen ez az átfogó kép, hiszen az ilyen típusú értékelésnél csak lefelé történik meg az értékelés, vagyis a vezetők értékelik beosztottaikat. Természetesen így is mindenki értékelésre kerül a vállalatnál, éppen csak a főnök nem tudja, hogyan értékelnék beosztottai, ha lehetőségük lenne rá.
Nagyon sok cég speciális, a vállalatra szabott értékelési rendszert alkalmaz, amit jellemzően a HR dolgoz ki és működtet. A saját módszer előnye vitathatatlan, hiszen azt és úgy vizsgálhatja, amire a vállalati stratégia szempontjából szüksége van. Hátránya lehet az, hogy nehéz standardizálni, és esetlegesen összehasonlítani munkatársaink teljesítményét más vállalat (konkurencia) értékelésével. Persze erre lehet, hogy nincs is szükség, hiszen a mi vállalatunk és mi munkavállalóink teljesítménye a lényeges és a cél a saját munkavállalóink motiválása.
Cégem vezetése az utóbbi módszert választotta. Miután kidolgoztuk a teljesítményértékelési rendszer bevezetésének koncepcióját, sor került a vállalati profil(ok)nak megfelelő értékelési rendszer kidolgozására. Az egységes értékelési rendszerhez a cég profiljának megfelelően 4 különböző értékelőlap készült. A rendszer kidolgozása és az elfogadása után a kiválasztott értékelő csoportok belső képzés keretén belül megismerték a rendszert. Nagyon fontosnak tartottam és tartom most is az oktatást, hiszen az értékelőknek kulcsfontosságú szerepe van a sikeres értékelés lebonyolításában.
Az értékelők részére oktatási anyag, az értékelteknek oktatási segédletet készült. Az oktatáshoz készített prezentáció három fő részből állt. Az első részben magáról a teljesítményről, annak értékeléséről és az értékelés fontosságáról volt szó. Második része az előadásnak magát az értékelőlapot mutatta be pontról-pontra. Feladatom az volt, hogy az értékelőlapot mindenki ugyanúgy értelmezze, az egyes szavak jelentése mindenkinek azonos legyen. Ezzel az értékelés szubjektív elemeit szerettem volna csökkenteni. A harmadik részben az értékelő beszélgetés sikeres lebonyolítására készítettem fel az értékelőket. Ezt a részt tartottam a legfontosabbnak, hiszen nem mindenki rendelkezett megfelelő kommunikációs ismeretekkel. Az előadás végén a cselekvési terv megbeszélésével még egyszer átismételtük az értékelés folyamatát.
Utólag elmondhatom, hogy az oktatás sikeresnek bizonyult. Ami hiányosságként merült fel, az az, hogy csak az értékelőket készítettem fel személyesen az értékelésre. Azok a munkavállalók, akik nem értékeltek, csak értékeltként vettek részt a folyamatban, hiányolták az oktatást. Úgy érezték, hogy őket is fel kellett volna készíteni személyesen az értékelésre. Kevésnek és személytelenebbnek érezték a tájékoztató anyagot.
Kissné András Klára
Bármely cég életében jelentős lépés a TÉR bevezetése. Informális értékelés (szidás, dicséret, büntetés, jutalmazás) minden szervezetnél van, hiszen ez a szervezeti kultúra része. Az informális értékelés hátránya, hogy nem tudatosan végzett, nincs írásban rögzítve. Az informális rendszer az, amikor a vezetők végiggondolják, hogy a beosztottak milyen jól dolgoznak. Ezt a fajta értékelést azonban politikai és személyközi folyamatok befolyásolják, vagyis akit jobban szeret az értékelő az előnyben van vagy lehet a többiekkel szemben.
A formális értékelés rendszeres és szisztematikusan végrehajtott. Bevezetésének fő célja általában a teljesítmény megerősítése, az elégedettség és a motiváció fokozása. A TÉR segítséget nyújt az egyéni képzési igények meghatározásában, az alkalmazottak helyzetének és szükséges fejlődési irányának, karriertervének tervezésében. Természetesen a bér, illetve a jövedelem megállapítás alapja is lehet. Adott esetben azonban lehet más célja is. Ha egy cégnél rosszul kidolgozott, és nem megfelelően működő jutalmazási rendszer van, a TÉR bevezetése ezen is változtathat. Az automatikusan és differenciálás nélkül adott jutalom elveszíti motivációs hatását. Viszont ha teljesítmény függővé tesszük a jutalmat, az nagyobb erőfeszítésre és jobb teljesítményre ösztönzi a munkavállalókat.
Milyen rendszert válasszunk?
A teljesítményértékelés nem könnyű feladat, mert folytonos és állandó konfliktusforrás. Az értékelést nagyon nehéz olyanná formálni, hogy az tényleg igazságos, objektív egyen. Egy szervezeten belül különböző vezetők különbözőképpen értékelnek. Mindenkinek más elképzelése van a kiváló teljesítményről, az elégséges szint megállapításáról. Ezért fontos, hogy alapos előkészítés előzze meg a TÉR bevezetését. Nagyon sokféle értékelési technika létezik (osztályozó skála, munkanorma, esszé, kritikus esetek módszere, magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála, M60 rangsorolás, kényszerített szétosztás), mindegyiknek megvannak a sajátos előnyei, hátrányai.
A tervezési és alkalmazási kérdések nem kellően körültekintő megválasztása alapján a rosszul végrehajtott értékelés időpazarlás mindenki számára, aki részt vesz benne. A jól végrehajtott teljesítményértékelés erősítheti mind az értékelő, mind az értékelt motivációját és teljesítményét, valamint nagymértékben hozzájárulhat az egyéni fejlődéshez éppúgy, mint a szervezeti célok eléréséhez. Kiegészítésképpen erősítheti a kommunikációt, a munkaélet minőségét és azt érezteti az alkalmazottal, hogy a szervezet értékeli őt.
A menedzsmentnek közösen kell megfogalmaznia a TÉR kulcskérdéseit, mert ehhez kell igazítaniuk a teljesítményértékelési rendszerüket. Meg kell határozniuk az értékelők körét és jogosítványait. Persze az, hogy ki lehet értékelő, nagyban függ attól, hogy milyen értékelési rendszert kíván használni a vállalat. Igen népszerű a 360 fokos értékelés, amelynek lényege, hogy az értékelt munkatárs felettese éppúgy véleményt alkot, mint a beosztott(ak) és az azonos pozícióban lévő munkatárs(ak) egy gondosan összeállított kérdőív és teljesítményskála segítségével. Előnye abban rejlik, hogy átfogó módon nyújt információt az adott kollegáról, és nagy valószínűséggel kiszűri a szubjektív tényezőket is, amely veszély sok más esetben fennáll. Ráadásul maga az értékelt személynek is lehetősége nyílik saját véleményének kifejtésére, akár a szervezet céljairól, akár önnön munkájáról, egyéni motivációjáról és feladatairól is van szó.
Ezzel szemben a 180 fokos értékelési módszer hiányossága éppen ez az átfogó kép, hiszen az ilyen típusú értékelésnél csak lefelé történik meg az értékelés, vagyis a vezetők értékelik beosztottaikat. Természetesen így is mindenki értékelésre kerül a vállalatnál, éppen csak a főnök nem tudja, hogyan értékelnék beosztottai, ha lehetőségük lenne rá.
Nagyon sok cég speciális, a vállalatra szabott értékelési rendszert alkalmaz, amit jellemzően a HR dolgoz ki és működtet. A saját módszer előnye vitathatatlan, hiszen azt és úgy vizsgálhatja, amire a vállalati stratégia szempontjából szüksége van. Hátránya lehet az, hogy nehéz standardizálni, és esetlegesen összehasonlítani munkatársaink teljesítményét más vállalat (konkurencia) értékelésével. Persze erre lehet, hogy nincs is szükség, hiszen a mi vállalatunk és mi munkavállalóink teljesítménye a lényeges és a cél a saját munkavállalóink motiválása.
Személyes tapasztalatok a bevezetéssel kapcsolatban
Cégem vezetése az utóbbi módszert választotta. Miután kidolgoztuk a teljesítményértékelési rendszer bevezetésének koncepcióját, sor került a vállalati profil(ok)nak megfelelő értékelési rendszer kidolgozására. Az egységes értékelési rendszerhez a cég profiljának megfelelően 4 különböző értékelőlap készült. A rendszer kidolgozása és az elfogadása után a kiválasztott értékelő csoportok belső képzés keretén belül megismerték a rendszert. Nagyon fontosnak tartottam és tartom most is az oktatást, hiszen az értékelőknek kulcsfontosságú szerepe van a sikeres értékelés lebonyolításában.
Az értékelők részére oktatási anyag, az értékelteknek oktatási segédletet készült. Az oktatáshoz készített prezentáció három fő részből állt. Az első részben magáról a teljesítményről, annak értékeléséről és az értékelés fontosságáról volt szó. Második része az előadásnak magát az értékelőlapot mutatta be pontról-pontra. Feladatom az volt, hogy az értékelőlapot mindenki ugyanúgy értelmezze, az egyes szavak jelentése mindenkinek azonos legyen. Ezzel az értékelés szubjektív elemeit szerettem volna csökkenteni. A harmadik részben az értékelő beszélgetés sikeres lebonyolítására készítettem fel az értékelőket. Ezt a részt tartottam a legfontosabbnak, hiszen nem mindenki rendelkezett megfelelő kommunikációs ismeretekkel. Az előadás végén a cselekvési terv megbeszélésével még egyszer átismételtük az értékelés folyamatát.
Utólag elmondhatom, hogy az oktatás sikeresnek bizonyult. Ami hiányosságként merült fel, az az, hogy csak az értékelőket készítettem fel személyesen az értékelésre. Azok a munkavállalók, akik nem értékeltek, csak értékeltként vettek részt a folyamatban, hiányolták az oktatást. Úgy érezték, hogy őket is fel kellett volna készíteni személyesen az értékelésre. Kevésnek és személytelenebbnek érezték a tájékoztató anyagot.
Kissné András Klára
A karrierépítés szakma. Megjelenése előtt elolvastuk, mit ír egy fejvadász az álláskeresőknek a „Karrierszerviz - Kulcs a karrierhez” című könyv második, frissített kiadásában.
Állati tehetségkutató