Minden vezetőnek HR-esnek is kell lennie

Hogyan kell a vállalati képzést és kultúrát fejleszteni az állandó változás, digitális átalakulás tükrében?

A képzéseket testre kell szabni. Ez függ a vállalat állapotától, az igényektől, hogy mi a fejlesztés célja. Hiszen teljesen másra van szüksége például egy 300 fős kis termelővállalatnak és mondjuk egy ötven fős szoftverfejlesztő cégnek, ahol programozók dolgoznak. Lehet, hogy az előbbinek hosszabb távú, lassabb fejlesztésre van szüksége, míg a szoftverfejlesztők pörögnek ezerrel, használják a digitális eszközöket, így nekik egészen más képzést lehet és kell tartani.

A digitalizáció folyik a csapból is, ez most az elvárás, ugyanakkor az ember az ember marad, az agyunk ugyanúgy működik, és bár az eszközök segíthetik a tanulást, de a készségfejlesztés nem feltétlenül lesz gyorsabb egy applikációtól, nem fog gyorsabban változni az attitűdje a munkatársnak. A digitális eszközök esetében is figyelni kell, hogy hol működnek jól, hol nem, szüksége van-e rá annak, akit fejleszteni akarunk vele.

Akár egy nagyobb vállalaton belül is eltérőek lehetnek az igények, például a kutatásfejlesztésen vagy sales területen. Máshogy kell őket képezni, más a hozzáállás, más szempontok játszanak szerepet.

Kosztolányi István: A középvezetőnek a legfontosabb fejlesztője a felsővezetés kellene, hogy legyen, de ez gyakran csak szlogenek szintjén működik.

Az elsődleges, amit fel kell mérni, hogy mit kell tudnia a képzésnek ahhoz, hogy hozzájáruljon a vállalat céljához. Milyen a szervezet kultúrája, milyen típusú fejlesztés passzol, milyen zajlott már az adott vállalatnál? Mennyi idő van a képzésre? Mennyi időre és milyen struktúrában lehet kivenni a dolgozókat a rendszerből?

Olyan is előfordul, ahol már „képzésfertőzésben” szenvednek, olyan sok és sokféle fejlesztésen vettek részt, miközben esetleg nem tisztázott, hogy mi ebben a saját szerepük, mit is kell tenniük az eredményesség érdekében.

Miközben a felsővezetők képzéséről egyre több esik szó, ami egy nagyon pozitív változás, a középvezetőkről jóval kevesebbet hallunk. Miközben a felmérések szerint az emberek jóllétét egy vállalatnál, hogy el akarnak-e onnan jönni, nagyon jelentős mértékben befolyásolják a középvezetők?

Fontos kérdés, hogy a képzés hogyan illeszkedik bele a vezetési struktúrába - ha pl. a középvezetők eljönnek a képzésre, a felsővezetés tud-e róla? Elküldték vagy azért jön, mert érdeklődik? Véleményem szerint a vezető tudjon róla, a képzés után nézzen rá, használja-e a beosztottja és alkalmazza-e a tanultakat, vagy sem. Azt tapasztaljuk, hogy tréninget még mindig gyakran motivációs eszköznek használják, nem pedig tudatosan a fejlesztés érdekében. A vezetés általában a HR ügyének tekinti.

Pedig minden vezetőnek HR-esnek is kellene lennie. A középvezetőnek a legfontosabb fejlesztője a felsővezetés kellene, hogy legyen, de ez gyakran csak szlogenek szintjén működik. Pedig a középvezetők nap mint nap együtt vannak a munkatársakkal, nagyobb hatásuk van rájuk, jobban is tudják, hogy érzik magukat a cégnél a munkavállalók. A középvezetők gyakran két irányból is nyomás alatt vannak, hiszen felülről nehezednek rájuk az elvárások, célok, míg alulról a szakszervezeti bizalmi szerepébe csöppennek. Miközben pedig a feladatuk, hogy a munkatársak felé képviseljék a vállalat céljait. Ez sokak számára dilemmát okoz, hiszen lefellé általában könnyebb megfelelni. Különösen igaz ez a cégen belül kinevelődött vezetők esetén, akik korábban a csapat részei voltak. Több vállalatnál, ahol már felismerték a középvezetők kulcsszerepét, programok vannak arra, hogy a középvezető hogy tud hozzájárulni az emberek megtartásához.

Illetve azt is tekintetbe kell venni, hogy a fluktuáció általános munkaerő-piaci tendencia, más a generációk lojalitása. Ha nem tudjuk lejjebb nyomni, akkor meg kell tanulni együtt élni vele. Hogyan tud így a vállalat működni? Hogyan kell felépíteni az olyan csapatot, amely ennyire változékony? Milyen bevezető tréning kell? Hogyan lehet egy ilyen szervezetet irányítani, ehhez milyen készségekre van szüksége a vezetőnek?



Mit takar a pecha kucha módszer, amelyben elő fog adni a Tréning Kerekasztal konferencián?

Ez egy prezentációs módszer, amelyet tervezők, dizájnerek találtak ki, eredetileg Japánban. Különleges dinamikát ad az előadásnak, a szabályok szerint 20 darab diából áll, amelyek 20 másodpercenként váltják egymást. Így nagyjából 7 perc van elmondani prezentációt. Nem lehet elkalandozni, terjengőssé válni.

Mi a pecha kuchát gyakran használjuk belső prezentációkon is, hiszen sokat el lehet mondani ebben a 7 percben, és közben senki nem alszik el. Valamint nagyon koncentráltan át kell gondolni, hogy mit is akarok mondani, átadni ebben a meghatározott időben. Az önváltó diák kíméletlenek, és egyúttal segítenek tiszteletben tartani egymás idejét is...

Jelentkezés a konferenciára.