Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 3 éve

Minden vezetőnek HR-esnek is kell lennie

A digitális eszközök segíthetik a tanulást, de az ember ember marad, így képezni a munkatársakat és cégeket is az egyéni szükségletek, igények és célok mentén lehet. Mindez függ a vállalat állapotától, kultúrájától. A vezetőnek pedig nem kipipálnia kell a képzést, hanem beleállni, derül ki Kosztolányi István szervezetfejlesztővel, az ICG magyarországi ügyvezető partnerével folytatott beszélgetésünkből, aki a Tréning Kerekasztal konferencia kapcsán válaszolt a HR Portal kérdéseire.

images

images

Hogyan kell a vállalati képzést és kultúrát fejleszteni az állandó változás, digitális átalakulás tükrében?

A képzéseket testre kell szabni. Ez függ a vállalat állapotától, az igényektől, hogy mi a fejlesztés célja. Hiszen teljesen másra van szüksége például egy 300 fős kis termelővállalatnak és mondjuk egy ötven fős szoftverfejlesztő cégnek, ahol programozók dolgoznak. Lehet, hogy az előbbinek hosszabb távú, lassabb fejlesztésre van szüksége, míg a szoftverfejlesztők pörögnek ezerrel, használják a digitális eszközöket, így nekik egészen más képzést lehet és kell tartani.

A digitalizáció folyik a csapból is, ez most az elvárás, ugyanakkor az ember az ember marad, az agyunk ugyanúgy működik, és bár az eszközök segíthetik a tanulást, de a készségfejlesztés nem feltétlenül lesz gyorsabb egy applikációtól, nem fog gyorsabban változni az attitűdje a munkatársnak. A digitális eszközök esetében is figyelni kell, hogy hol működnek jól, hol nem, szüksége van-e rá annak, akit fejleszteni akarunk vele.

Akár egy nagyobb vállalaton belül is eltérőek lehetnek az igények, például a kutatásfejlesztésen vagy sales területen. Máshogy kell őket képezni, más a hozzáállás, más szempontok játszanak szerepet.

Kosztolányi IstvánKosztolányi István: A középvezetőnek a legfontosabb fejlesztője a felsővezetés kellene, hogy legyen, de ez gyakran csak szlogenek szintjén működik.


Az elsődleges, amit fel kell mérni, hogy mit kell tudnia a képzésnek ahhoz, hogy hozzájáruljon a vállalat céljához. Milyen a szervezet kultúrája, milyen típusú fejlesztés passzol, milyen zajlott már az adott vállalatnál? Mennyi idő van a képzésre? Mennyi időre és milyen struktúrában lehet kivenni a dolgozókat a rendszerből?

Olyan is előfordul, ahol már „képzésfertőzésben” szenvednek, olyan sok és sokféle fejlesztésen vettek részt, miközben esetleg nem tisztázott, hogy mi ebben a saját szerepük, mit is kell tenniük az eredményesség érdekében.

Miközben a felsővezetők képzéséről egyre több esik szó, ami egy nagyon pozitív változás, a középvezetőkről jóval kevesebbet hallunk. Miközben a felmérések szerint az emberek jóllétét egy vállalatnál, hogy el akarnak-e onnan jönni, nagyon jelentős mértékben befolyásolják a középvezetők?

Fontos kérdés, hogy a képzés hogyan illeszkedik bele a vezetési struktúrába - ha pl. a középvezetők eljönnek a képzésre, a felsővezetés tud-e róla? Elküldték vagy azért jön, mert érdeklődik? Véleményem szerint a vezető tudjon róla, a képzés után nézzen rá, használja-e a beosztottja és alkalmazza-e a tanultakat, vagy sem. Azt tapasztaljuk, hogy tréninget még mindig gyakran motivációs eszköznek használják, nem pedig tudatosan a fejlesztés érdekében. A vezetés általában a HR ügyének tekinti.

Pedig minden vezetőnek HR-esnek is kellene lennie. A középvezetőnek a legfontosabb fejlesztője a felsővezetés kellene, hogy legyen, de ez gyakran csak szlogenek szintjén működik. Pedig a középvezetők nap mint nap együtt vannak a munkatársakkal, nagyobb hatásuk van rájuk, jobban is tudják, hogy érzik magukat a cégnél a munkavállalók. A középvezetők gyakran két irányból is nyomás alatt vannak, hiszen felülről nehezednek rájuk az elvárások, célok, míg alulról a szakszervezeti bizalmi szerepébe csöppennek. Miközben pedig a feladatuk, hogy a munkatársak felé képviseljék a vállalat céljait. Ez sokak számára dilemmát okoz, hiszen lefellé általában könnyebb megfelelni. Különösen igaz ez a cégen belül kinevelődött vezetők esetén, akik korábban a csapat részei voltak. Több vállalatnál, ahol már felismerték a középvezetők kulcsszerepét, programok vannak arra, hogy a középvezető hogy tud hozzájárulni az emberek megtartásához.

Illetve azt is tekintetbe kell venni, hogy a fluktuáció általános munkaerő-piaci tendencia, más a generációk lojalitása. Ha nem tudjuk lejjebb nyomni, akkor meg kell tanulni együtt élni vele. Hogyan tud így a vállalat működni? Hogyan kell felépíteni az olyan csapatot, amely ennyire változékony? Milyen bevezető tréning kell? Hogyan lehet egy ilyen szervezetet irányítani, ehhez milyen készségekre van szüksége a vezetőnek?

A Tréning Kerekasztal Konferencia - 2018 március 21-én lesz a MOMKult-ban 9,00-17,00 között.


Mit takar a pecha kucha módszer, amelyben elő fog adni a Tréning Kerekasztal konferencián?

Ez egy prezentációs módszer, amelyet tervezők, dizájnerek találtak ki, eredetileg Japánban. Különleges dinamikát ad az előadásnak, a szabályok szerint 20 darab diából áll, amelyek 20 másodpercenként váltják egymást. Így nagyjából 7 perc van elmondani prezentációt. Nem lehet elkalandozni, terjengőssé válni.

Mi a pecha kuchát gyakran használjuk belső prezentációkon is, hiszen sokat el lehet mondani ebben a 7 percben, és közben senki nem alszik el. Valamint nagyon koncentráltan át kell gondolni, hogy mit is akarok mondani, átadni ebben a meghatározott időben. Az önváltó diák kíméletlenek, és egyúttal segítenek tiszteletben tartani egymás idejét is...

Jelentkezés a konferenciára.



  • 2020.12.10Vezetői képzés - Emberek vezetése modul (C) A vezetői képzés célja az elméleti és gyakorlati vezetői tudás és kompetenciák fejlesztése. A résztvevők a képzésen megismerik a csapat és szervezetépítés és a munkatársak fejlesztésének, vezetésének és értékelésének alapvető vezetői eszközeit. A képzés résztvevői elsajátítják azokat a gyakorlatban alkalmazható technikákat, amelyek segítségével javítható a munkatársak elkötelezettsége és teljesítménye. Részletek Jegyek
  • 2020.12.10Fókuszban a megélhetési juttatások! A koronavírus-járvány a vállalatoknál talán a HR-es szakembereknek adta a legtöbb megoldandó feladatot. Olyan nehézségekkel kellett szembenézniük, amelyek korábban elképzelhetetlenek voltak. Nem maradt ki a kihívások sorából a dolgozói juttatások témája sem: a tapasztalat azt mutatta, hogy a pandémiás időszak alatt a cégek jelentős része nem tudta kiadni a juttatásokat a korábban megszokottak szerint. Egy gyorsan változó, bizonytalan piaci és jogi környezet komoly rugalmasságot igényelt és igényel a mai napig a munkáltatók részéről. A cégek számára elengedhetetlenné vált, hogy újragondolják korábban alkalmazott, bevált megoldásaikat, és olyan rendszert hozzanak létre, amelyet – az igények igen dinamikus, folyamatos változása okán – a későbbiekben is viszonylag könnyen tudnak alakítani, módosítani. Részletek Jegyek
  • 2021.01.25HR Üzleti Vezető Mentoring és Workshop online program Inspirációt és támogatást nyújt HR vezetőknek és a jövő HR vezetőinek az üzleti vezetővé válásuk útján. Ajánlom minden olyan HR vezetőnek, aki szeretné a HR funkciót üzletközpontúbbá tenni, meghatározó hatással lenni üzletre, stratégiára, döntésekre, nagyobb bizalmat, hitelességet és befolyást szerezni a felsővezetésben. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Hogyan hatékonyak az online tréningek, miért nem működik a hibrid? - interjú Szirtesi-Nagy Rékával

“Újraindultak a személyes tréningek, ám még jellemzőbb az online foglalkozás, a hibrid módszer nem bevethető” - mondja az utóbbi hetek... Teljes cikk

A legtöbb cég kihagyja a felsőoktatási együttműködésekben rejlő lehetőséget

Mindössze a cégek egyötöde működik együtt valamilyen felsőoktatási intézménnyel, pedig a tapasztalatok alapján mindkét fél rengeteget... Teljes cikk

Mit tettek és tanultak a vezetők home office-ban?

Kíváncsiak voltunk, hogy a koronavírus-járvány alatt három különböző szektorban működő cég vezetői hogyan kezelték a home office-t, és mit... Teljes cikk