Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 3 hónapja

Nem pozíciókban, hanem karrierutakban gondolkodunk

Olyan HR szervezet építése a cél, amely folyamatos fejlődésben van, ez pedig kizárólag a vezetők és a kollégák fejlesztésén keresztül lehetséges. Építhetünk bármilyen cégkultúrát, ha a vezető ezt nem tükrözi, akkor a dolgozónak jó oka van a távozásra - mondja Aleksandra Stypulkowska, a Novartis Csoport magyarországi HR vezetője. A nemrégiben Top Employer-díjjal elismert gyógyszeripari vállalat globális tehetségközpontot épít Magyarországon. A HR igazgatót a jövőbeni tervekről, működő jógyakorlatokról kérdeztük.

Milyennek látja gyógyszeripari cégként a jelenlegi munkaerő-piaci helyzetet, a toborzási lehetőségeket? Népszerűbb lett ez az iparág a pandémia nyomán?

Azt gondolom, hogy a valódi motiváló erő a munkavállalók munkahely-választásában a vállalat kultúrája és küldetése. Ez az igény egyre erőteljesebben jelen van a munkaerőpiacon, nem csak a Z generáció esetében, hanem sokkal szélesebb spektrumon. Persze a gyógyszeriparban a küldetést is könnyű azonosítani, hiszen tevékenységünk életek megmentésére és a páciensek szolgálatára irányul, és erre büszkék vagyunk.

A Novartis Hungáriánál nincs akkora fluktuáció, nincs jelentősebb toborzási volumen minden évben. Nekünk inkább azon kell gondolkozni, hogy milyen készségekre, képességekre lesz szüksége a szervezetünknek a jövőben.

Ha stratégiában gondolkodnak, akár 5-10 évre előre, akkor milyen lesz az a képesség-készség szerkezet, amire szükség lesz?

Ez egy komplex kérdés. A stratégiánkban nem csupán a jövőben szükséges készségek és képességek meghatározására koncentrálunk, sokkal inkább arra, hogyan tudunk rugalmasan reagálni a munkaerő-piaci változásokra.

Nehéz tíz évre előre tervezni, de egy olyan adaptív szervezet építünk, ami folyamatosan válaszol mind a külső, mind a belső igényekre, állandó fejlődésben van, és igazodik a környezetéhez.

Mit gondol, a kapacitásigények a jelenlegi munkaerőpiacról a jelenlegi képzettségekkel kielégíthetők?

A Korn Ferry nemrég megjelent tanulmánya azt mondja, hogy a jövőben késznek kell lennie a vállalatoknak arra, hogy a számukra elsősorban házon belül rendelkezésre álló munkaerővel dolgozzanak – ennek összetett okai vannak, demográfiai, munkaerőpiaci, lojalitásbeli kérdések -, őket kell át- és továbbképezni. Ami persze nem jelenti azt, hogy bizonyos hiányzó készségeket nem lehet majd megszerezni, egyes pozíciókat betölteni a piacról, de többségében nem szabad várni arra, hogy majd kívülről találjuk meg az újabb és újabb tehetségeket

A Novartisnál foglalkoznak a re- és upskillinggel?

Mi erről nem csak beszélünk, hanem aktívan teszünk is érte. Ez egy folyamat, amivel állandóan foglalkozni kell. Számomra a siker egyik kulcsa a vezetői minőség és ezzel összefüggésben a vezetők fejlesztése. Ez a kérdéskör nagyon közel áll a szívemhez, a piaci trendektől, divatoktól függetlenül. Ahogy mondani szokták, egy cég annyira jó, amennyire jók a vezetői. Építhetünk bármilyen cégkultúrát, ha a vezető ezt nem tükrözi, akkor a dolgozónak jó oka van a távozásra. Az elvárásokat a koronavírus-járvány egyébként is magasabb szintre helyezte, a munkavállalók felől nagyobb az igény a vezetői empátiára, a sérülékenység kimutatására, a valódi kapcsolódásra, és ez szerintem jó is, ha így marad, hiszen a valódi érzelmekre épülő kötődésekre legalább annyira szükség van, mint a jól definiált működési mechanizmusokra.

A másik fontos tényező a minél szélesebb körű digitalizáció. Ez általánosságban mondva még hagy némi kívánnivalót maga után a gyógyszeriparban. Fontos, hogy valóban koncentrálni tudjunk a páciensek, az ügyfeleink igényeire, figyelembe vegyük a véleményüket, ehhez pedig elengedhetetlen a megfelelő digitális csatornák használata, hogy mindkét irányban folyamatos legyen az információáramlás. Ez ugyanígy igaz a kutatás-fejlesztés területére, ahol már az első molekulától kezdve be kell vonni a páciensek meglátásait, igényeit. 

Az adat-tudomány, az adatbányászat, az adatalapú döntéshozatal, ezek mind részét képezik az „upskillingnek” a gyógyszeriparban, és ez igaz a tehetségmenedzsment területén is, a döntéseinket adatalapon, a rendelkezésre álló mesterségesintelligencia-megoldások kihasználásával hozzuk meg. Eddig főként a HR számára tradicionálisan rendelkezésre álló adatokat használtuk. Azonban úgy gondoljuk, hogy ezen a területen idén nagyobb lépéseket kell tennünk, többek között az adatok elérésének demokratizálása terén; ez egyezik a cég globális törekvéseivel is. Ezért is hoztuk létre a „My Potential” nevű eszközt, amit a kollégák szabadon használhatnak.A platform segítségével azonosíthatják az erősségeiket, a fejlesztendő területeket, arra is javaslatot kapnak, hogy milyen fejlesztési eszközöket lenne érdemes használniuk. Így a kollégák fejlődését nem csak a vezetők szubjektív visszajelzései, döntései határozzák meg, hanem sokkal inkább a kollégák kezébe kerül a döntés saját fejlődésükről, akár karrierirányaikról.

Hogyan kommunikálják a szervezeti kultúra értékeit akár a szervezeten belül, akár kifelé? 

Mi nem elsősorban a kommunikáción keresztül szeretnénk formálni a percepciót, hanem a mindennapi tapasztalatokon keresztül. Vagyis számomra a mindennapok valósága az elsődleges: hogy hogyan működünk, milyennek mutatkozunk, és hogyan élik ezt meg a kollégák. A munkavállalói élmény egy modern buzzword, de számunkra valódi jelentőséggel bír. Ez pedig abban nyilvánul meg, hogy a szervezeti kultúránk egy élő-lélegző valami, amiben a spontán visszajelzésnek van a legnagyobb értéke. Az a cél, hogy a nálunk dolgozók a lehető legjobb munkavállalói élményt tapasztalhassák meg. 

A Novartis szervezeti kultúrája lényegében három pilléren nyugszik: a kollégáknak tudni kell a miértet a dolgok mögött. Innen kell kiindulni. Tudnod kell, miért vagy itt. Hogyan tudsz a magad pozíciójában, tudásoddal, munkáddal kapcsolódni a nagy egészhez, a vállalati küldetéshez. A másik aprofizmus, hogy tisztában vagyok a munkám értelmével, értékével, ahogy azzal is, hogy a saját területemen hogyan tudok fejlődni. Nem utolsósorban pedig az autonómia. Mi „unbossed” culture-ként hivatkozunk erre. A kollégák jelentős döntéshozói önállósággal rendelkeznek – így tudják, hogy közvetlen hatásuk van a történésekre –, amivel viszont együtt jár a döntés felelőssége is. Ezért is van nagy hangsúly a vezetői minőségen. 

Az autonómia jelentős rugalmasságot jelent. 2020. júliusában, a járvány első hulláma után, meghoztuk azt a döntést globálisan, hogy mindenki személyre szabhatja a saját „munka-magánélet egyensúlyát”, azaz hogy mikor, hol és hogyan dolgozik. Ez „Choice with Responsibility”, vagyis a „Felelős választás” nevű program; a döntés persze nem teljesen korlátok nélkül történik, hiszen a csapat és a pozíció szükségleteinek eleget kell tenni, de ezeken a kereteken belül viszont jelentős a flexibilitás. Erre a programra kifejezetten büszke vagyok, hogy meg mertük lépni akkor, amikor másutt még küzdöttek azzal, hogy egyáltalán hogyan indítsák el a távmunkavégzést.

Ma már a rugalmasság igényétől nem lehet eltekinteni a munkaerőpiacon. Egy friss felmérés szerint a vezető beosztásban lévő nők jelentős többsége ma már nem dolgozna olyan pozícióban, amely nem ad számára rugalmas kereteket. 

Megjelenik ez a szervezeti kultúra az új belépők felé való kommunikációban is? Erre készítik fel őket?

Azt vallom, hogy nem egy állásra, hanem karrierlehetőségekre keresünk embereket. Már az elején azt nézzük, hogy hogyan illeszkedik a jelölt a kultúránkba, hogyan tud az aktuális pozíció adta kereteken túl is fejlődni. Ez egy teljesen más nézőpont, és ez a mindset természetesen érvényesül nem csak a toborzásban, hanem az egyéb HR-folyamatainkban is. A lényeg, hogy végeredményben a legmegfelelőbb embert találjuk meg a hozzá leginkább illő pozícióhoz. Az illeszkedés a kulcs. 

Már többször említette a vezetői minőséget, képességek fontosságát. Hogyan fejlesztik a vezetőiket? 

Ez szintén komplex kérdés, de ha le akarom egyszerűsíteni, akkor itt is minden a kiválasztásnál kezdődik. Olyan embereket igyekszünk kiválasztani ezekre a pozíciókra, akiknek természetes a vezetői működésünk, illetve akik képesek felmutatni magukban a vezetőinkre jellemző tulajdonságokat. Ezek: a mások inspirálásának képessége, a transzparens kommunikáció, a felhatalmazó vezetés, valamint egyre fontosabb az önismeret, hogy ne csak jobb vezetővé, hanem minél jobb emberré is igyekezzenek válni. Ez nem egy lineáris fejlődés, hanem különböző pályák befutását jelentheti. Ebben helyi és globális programokkal egyaránt igyekszünk segíteni. 

Ha jók az alapok, onnan könnyebb fejlődni is. Ez egyébként nagyjából úgy áll össze, hogy a fejlődés 70%-át munka közben a tapasztalati tanulás adja, 20%-ban a másoktól (coach, mentor, kolléga) való tanulás, a maradék 10%-ot jelentik a tréningek és a különböző tanfolyamok. Viccesen azt szoktuk mondani, hogy ezekből a Novartisnál több áll rendelkezésre, mint ahány munkatársunk van. Mindenki számára megnyitottuk a LinkedIn, a Coursera és a Harvard Business Review kurzusait, vagyis világszínvonalú képzéseken lehet részt venni. További eszköz, hogy lehetőséget adunk cégen belül a rotációra, országok és területek között is. A sokféle tapasztalat mind a személyes fejlődést szolgálja. Én magam is jó példa vagyok erre, aki lengyelként most a magyarországi HR szervezetet vezetem. 

Hogyan szeretnék elhelyezni a magyarországi Novartist a globális cégen belül? 

Igazából egy tehetségközpontot szeretnénk itt kialakítani. Először egy régiós központ volt a cél, de folyamatosan fejlődünk, és már magasabbra tettük a lécet. Nagyon tehetséges munkavállalóink vannak itt helyben, és azt szeretnénk, hogy ők a készségeiket ne csak itt, hanem globálisan is ki tudják teljesíteni. Valamint „importáljuk” is a tehetséget, éppen most vettem fel a csapatomba Bangladeshből egy kollégát. Körülbelül a kollégák 13%-a érintett az országok közötti rotációban.

Nemrég munkáltatói díjat is kaptak, Top Employer lett a cég. Mit jelent ez a mindennapokban a munkavállalók számára?

Ebben azt tartom a legnagyobb eredménynek, hogy az elismerés organikus szervezeti fejlődés eredménye. A kollégák szeretnek itt dolgozni, mert a legjobb önmagukat adhatják. Ugyanakkor ez az elismerés elvárásokat is kijelöl saját magunk számára, hiszen magasan kell tartanunk a színvonalat. Ez a díj összehasonlíthatóságot, benchmarkot is teremt, hogy hogy állunk a többi vállalathoz képest. Megmutatta azokat a területeket is, ahol van még tere a fejlődésnek. 

A céges etika és a vállalati értékek, így a kíváncsiság, az önismeret és az elhivatottság mindennapi munkában való megjelenése azok az erősségeink, amelyekben száz százalékosan teljesítettünk és amelyekkel példát mutathatunk másoknak. Sikerként könyveljük el, hogy leszámoltunk a hagyományos teljesítményértékelési modellel, és tavaly bevezettük az eredményközpontú beszélgetéseket egyéni és csapatszinten is; elsősorban a „bátor célokról” (Big Bold Objectives) beszélünk, hogy mi az, amiben a kolléga igazán nyomot szeretne hagyni, mi az a küldetés és célkitűzés, ami fontos számára abban az évben. Miben szeretne változást elérni, fejlődni? Foglalkozunk a jól-léttel is, holisztikus megközelítésben. Adunk fizikai, mentális és szociális támogatást. Vannak például megbeszélésmentes péntekek, és az év első hete is meetingmentes, mert fontos hogy legyen idő és tér arra, hogy mindenki önmagára fókuszáljon és reflektálni tudjon a történésekre.

Big Bold Objectives

  • rendszeres visszajelzés
  • hosszú távú célok kitűzése
  • akciók és mérföldkövek felállítása
  • folyamatos véleménycsere, kommunikáció
  • csapatszintű összefogás, támogatás, sikerek megünneplése


Olyan területek is vannak azonban, ahol még erősítenünk kell: ilyenek a fenntarthatósági célok és a munkáltatói márka építése. Erre több figyelmet kell fordítanunk, a tehetségek bevonzása érdekében is, és tovább kell építenünk a belső közösségi és az alumni hálózatunkat. Nagyon tanulságos volt számunkra, hogy a Top Employer-verseny értékelése is ugyanazokat a területeket hozta ki fejlesztendőnek, ahol már megkezdtük az építkezést. 

Fontos, hogy folyamatosan a céljainkat szem előtt tartva erősítsük meg magunkat, hogy mi a küldetésünk, és milyen mérhető hatást szeretnénk elérni a környezetünkben. Fontos, hogy a kultúránk egy élő, lélegző rendszer legyen, és hogy egy olyan rendszer épüljön ki, ami lehetővé teszi a szervezeti kapacitások minél hatékonyabb kihasználását. 

  • 2022.07.25Üzleti metaverzum: Vezetéstechnikai szimuláció a Training360-tól A 3 napos Business Game lényege, hogy csapatmunkában kell egy több helyszínen hajókat gyártó vállalatot irányítani. Részletek Jegyek
  • 2022.09.28 recruiTECH BLUE Kékgalléros foglalkoztatók, termelő logisztikai vállalatok = recruiTECH BLUE konferencia, ahol újra a fizikai toborzáson lesz a hangsúly. Harmadik országbeliek foglalkoztatása, szállásoltatás, online toborzás, outsourcing és még számos aktuális téma! Részletek Jegyek
  • 2022.10.05Tréning Kerekasztal Konferencia 2022. Folytonos változások, aggodalom, stressz, hybrid működés, motivációvesztés, soha nem látott fluktuáció - napjainkban számos már korábban is tapasztalt és rengeteg új kihívással küzdenek a cégvezetők, HR és képzési szakemberek. Az idei Tréning Kerekasztal konferencia több évtizedes hagyományt követve az aktuális szervezeti és HR kihívásokra ad válaszokat és bemutatja a magyar piac vezető tréningcégeinek legújabb fejlesztéseit és tapasztalatait. Részletek Jegyek
  • 2022.10.11HR Fest BudapestHR Fest Budapest Ez az igazi, megismételhetetlen, szakmai felfrissülés, ott a helyed! Ez lesz az év legnagyobbat szóló HR-fesztiválja, amit te sem hagyhatsz ki! Részletes program, előadók és számos újdonság vár rád, stay tuned, 2022-ben minden kiderül! Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
A röghöz kötés helyett a motiválásban hisz az SAP - betekintés a legjobb HR gyakorlatokba

Fontos, hogy ne tűzoltásra kelljen toborozni, hanem a szerves fejlődéssel lehessen foglalkozni, hangsúlyozza Dobos-Horváth Krisztina, az SAP Hungary HR... Teljes cikk

Csak a fiatalok 38 százaléka érzi, hogy megbecsülik a munkahelyén

A dolgozó fiatalok 53 százaléka érezte stabilnak a munkahelyét 2022 első három hónapjában, míg korábban - például 2019 első negyedében - ennél... Teljes cikk

Hogyan hat a jó vezető?

Minden vezető célja, hogy hatással legyen a kollégáira. Ám az egyáltalán nem mindegy, hogy milyen hatással. ICF HR Brandem 2022 konferencián a... Teljes cikk

Facebook