Teljesítménymutatók: mire fókuszáljon a HR kontrolling?

A HR számára örök kihívás egy jól működő teljesítményértékelési rendszer kiépítése. Nem lehet ugyanazt a kaptafát ráhúzni valamennyi munkakörre, ugyanakkor egységesség nélkül az összehasonlíthatóság elvész. Tipikusan két nagy részre osztható egy teljesítményértékelési kérdőív. Áll célkitűzésekből, melyeket egy adott időszakra tűz ki az adott munkavállaló a vezetőjével együtt; továbbá tartalmaz különféle kompetenciákat, melyek mentén egy korábban meghatározott skála segítségével a munkavállaló értékelésre kerül. A kompetencia alapú értékelésnél akkor igazán hatékony a rendszer, ha minél inkább képes konkrét viselkedési szinten megindokolni, alátámasztani az értékelést. Ehhez egyrészt szükséges az, hogy a kompetenciák ne csupán egyetlen szóból álljanak, mint például pontosság, hanem viselkedéses szinten írjuk le, mindez mit is jelent. Tehát az értékelés tekintetében nem azt mondjuk csak, hogy az adott munkatárs pontatlan, hanem hogy például gyakran hibázik a beérkező számlák feldolgozásakor, miközben megfelelő alapossággal tájékoztatja az ügyfeleket telefonon keresztül. A pontosság kompetenciára kapott "pontérték" ezen tényezők összességéből áll össze. Nyilvánvalóan súlyozottan szerepelhetnek egyes tételek, hiszen ha valaki gyakran vét komoly számlaösszegek feldolgozásakor, sokkal nagyobb súllyal fog szerepelni, mint hogy telefonon hogyan ad felvilágosítást. Egy ilyen munkatárs pontosság tekintetében nagy valószínűség szerint a legalacsonyabb értéket fogja kapni.

A kompetenciák esetében tehát rendelkezésünkre állnak a szöveges indoklások mellett számértékek, melyek egytől általában minimum négyig, de akár hétig is terjedhetnek. A kompetenciák közül lesznek olyanok, amelyek minden munkavállaló értékelésében szerepelnek, ilyen lehet például az említett pontosság; míg mások csak az egyes munkaköröknél jelennek meg, mint például a vezetői kompetenciák. Különösen érdekesek lesznek az eredmények, amennyiben nemcsak a közvetlen vezetők értékelik az egyes munkatársakat, hanem úgynevezett 360 fokos értékeléssel az illetővel egy szinten lévő közvetlen kolléga, más területen dolgozó munkatárs, vezető vagy éppen maga az ügyfél is értékel. Ha ilyesmire vállalkozunk, lehetőség nyílik arra, hogy sokkal árnyaltabb képet kapjunk, ugyanakkor a torzítás is igen valószínű, akár pozitív, akár negatív irányba. Elvégre gyakran, főleg beosztotti szinten, nem mernek az emberek rosszat írni; vagy éppen ellenkezőleg, így próbálnak bosszút állni vélt sérelmeikért. Ha további energiáink vannak a kompetenciák méréséhez, megtámogathatjuk a teljesíményértékelésünket egy development centerrel, ahol többnyire külső szakértők segítségével, életszerű gyakorlati feladatokat állíthatunk össze a résztvevőknek. Kiscsoportos formában feladatmegoldás közben kerülhetnek értékelésre az egyes kompetenciák több külső megfigyelő észrevételei alapján. Ebben az esetben ugyan nem a tényleges munkavégzés kerül érékelésre, de a kompetenciák elég jól mérhetőek. Vállalati szinten nyilvánvalóan nincs lehetőség egy ilyen folyamat véghezvitelére, olyan célcsoportokat érdemes választanunk, melyeket kifejezetten fejleszteni szeretnénk.

Összefüggések nyomában

Bármilyen formában is történik a kompetenciák értékelése, azáltal, hogy számértékek mentén értékelünk, egy összehasonlítható adathalmazt kapunk. Elkészíthetjük az egyes munkavállalók tekintetében, hogy kinek mik az erősségei, és melyek a fejlesztendő területei. Megvizsgálhatjuk vállalati szinten, hogy melyek bizonyultak a legfőbb erősségeknek, és melyek a gyengeségeknek. Készíthetünk kimutatásokat az egyes csoportok mutatóiról. Összehasonlíthatjuk divíziónként az eredményeket. Megvizsgálhatjuk, hogy van-e együttjárás az egyes kompetenciák között, vagyis ha valakinek például a pontosság az erőssége, akkor igaz-e, hogy egyben a megbízhatóság tekintetében is magas pontértéket kapott. Kifejezetten érdekes lehet ez egyes divíziókra vetítve, hiszen ezek alapján kirajzolódhat számunkra mondjuk egy jó ügyfélszolgálatos profilja. Felhasználhatjuk az eredményeket a képzés-fejlesztés során, hiszen jól láthatóak egyéni és vállalati szinten is a fontosabb fejlesztendő területek, így jó alapja lehet a tervezésnek. Támogatják az eredmények a kiválasztási rendszerünket is, hiszen az egyes pozícióknál jól látható, melyek a legfontosabb kompetenciák, amelyekre egy keresésnél figyelnünk kell. Nem utolsó szempont az sem, hogy a kompetencia alapú értékelés eredményei egyik összetevőjét alkothatják a prémium rendszernek vagy akár a fizetésemelésnek. Mindemellett diagramokon jól követhetők és összehasonlíthatók az egyes kompetenciák, illetve az egyes egyének eredményei; prezentációban, érvelésénél kiválóan alkalmazhatók.

A kompetencia alapú értékelésben szerzett eredmények mindig kihatnak a következő időszak célkitűzéseire is. Célkitűzésből átlagosan négy-hat cél szerepel a teljesítménycélok között, melyek általában konkrét projektekre, feladatokra irányulnak. Amikor a célkitűzéseket értékeljük az adott időszak végén, készíthetünk például egy százalékos összegzést egyéni szinten, hogy milyen mértékben valósultak meg a kitűzött célok. Ez a számszerűsítés azt szolgálja, hogy az egyének a nagyon különböző célkitűzések ellenére mégis összehasonlíthatóvá váljanak. Továbbá tudunk vállalati eredményt számolni, átlagot összesítve vagy divíziónként, illetve tetszés szerinti csoportonként. Egyéni szinten ez a számérték is része lehet a prémium rendszernek vagy a fizetésemelésnek. Mindennek természetesen alapfeltétele a jól kitűzött célrendszer, ami kihívó, de megvalósítható célokat tartalmaz; és elég konkrét ahhoz, hogy egyértelmű legyen, mit kell tenni azok eléréséhez.

Egyéni kontra vállalati célok

Célkitűzések nemcsak egyéni szinten, hanem vállalati szinten is léteznek. Ezt a nagyon egyszerű százalékos összehasonlítást megtehetjük a vállalat értékesítési adatok tekintetében is. Megvizsgálhatjuk, hogy árbevétel, illetve volumen tekintetében hogyan viszonyul egymáshoz a tervezett és a tényleges adatunk. Így egymás mellett láthatjuk, milyen volt a megvalósulási arány vállalati és egyéni szinten. Azért hozzá kell tennünk, hogy nem torzításmentes ez az összevetés, hiszen míg értékesítési területen a túlteljesítés is egy alternatíva, az egyéni céloknál nem feltétlen ebben a sémában gondolkodunk. Amennyiben ilyen összevetésben gondolkodunk, érdemes az egyéni céloknál is tágabb keretet adni, a túlteljesítést is értékelni.

A munkaerő hatékonyságát további mutatószámokkal is megvizsgálhatjuk. Megnézhetjük, hogy mennyi az értékesítés egy főre eső volumene, illetve árbevétele. Mindezt kiszámolhatjuk rövidebb időszakokra, például negyedévekre; az adott tárgyévre, illetve összevethetjük a korábbi évek adataival. Sokat elárul az is, hogy milyen a bérköltség aránya az értékesítési mutatószámokhoz képest. Megvizsgálhatjuk százalékosan, hogy az értékesítés nettó árbevételének hány százalékát teszi ki a bérköltség. Hasonlóképpen az egy értékesítési volumen egységre jutó bérköltséget is kiszámíthatjuk (azaz például egy tonna eladott termékre hány forint bérköltség jut). Ezeket is megtehetjük akár havi bontásban, de negyedévente, félévente vagy éves szinten is kiszámolhatjuk. A bérköltségre vonatkozóan az is egy irányadó adat, hogy az összes adminisztratív költségnek hány százalékát teszi ki. Ezáltal láthatjuk, hogy az összes költség hogyan viszonyul az értékesítési volumenhez és az árbevételhez, valamint, hogy ezen belül hol helyezkedik el a bérköltség, ami rendszerint az egyik legmagasabb költség. HR szempontból tehát a létszámhoz és a bérköltséghez viszonyíthatunk leggyakrabban az értékesítési mutatószámok tekintetében.

HR vonatkozásban elengedhetetlenül fontos az egyéni teljesítménnyel, annak értékelésével és növelésével foglalkoznunk. Lényeges azonban, hogy tegyük mindezt úgy, hogy szem előtt tartsuk a vállalati teljesítmény mutatóit: lehetőségeinkhez mérten a kettőt összevessük, és minél inkább összehangoljuk.