Üzleti kommandó - a jövő vállalati egysége

Az I. világháború tömeghadseregei furcsa, előre nem látott helyzetben vívták küzdelmeiket. Vadonatúj fegyverekkel, óriási kapacitású logisztikai lehetőségekkel rendelkeztek, de a korábbi háborúk stratégiai és taktikai módszereivel kezdtek bele a háborúba. Az eredmény tragikus volt. A frontok megmerevedtek, a veszteségek soha nem látott méreteket öltöttek. Csődöt mondott a hierarchikus szervezeti felépítés, és a parancsnoki láncra alapozott kommunikáció sem működött. A korábban sikeres harci egységek szinte semmilyen eredményeket sem tudtak elérni, és a régi taktikai módszerekre alapozott irányítással vezetett akciók hatalmas veszteségekben mutatták meg, hogy alkalmazhatóságuk ideje lejárt.

A katonai fogalmaktól elvonatkoztatva azt mondhatjuk, hogy a jól strukturált, hierarchikus rendbe szervezett, rögzített eljárásokkal rendelkező tömegszervezetek, bár soha nem látott hatékonyságú eszközökkel és ellátási lánccal rendelkeztek, ennek ellenére folyamatosan nagy mennyiségű veszteségeket realizáltak, és érdemi eredményeket nem tudtak elérni. A megoldás a hierarchikus struktúrától és a hagyományos parancsnoki lánctól jelentősen függetlenített, önálló döntési kompetenciával felruházott, vegyes összetételű, kis létszámú, autonóm team lett. (A katonai nyelvben a rohamcsapat - illetve később a commando - elnevezést kapta.)

A rohamcsapatoktól ---– szakítva a korábbi vezetési elvekkel ---– el is várták, hogy az adott szituációnak megfelelően saját döntéseket hozzanak, és a pillanatnyi helyzethez igazítva hajtsák végre feladatukat. Amire a nagy létszámú tömegszervezet, a hatalmas erőforrásaival és korszerű eszközeivel nem volt képes, azt a kislétszámú, autonóm rohamcsapatok sikeresen teljesítették, és az állóharcból újra mozgásba tudták hozni a nagy létszámú csapatokat.

A 2012-es évben a gazdasági szervezeteknek ---– stratégiai szempontból ---– hasonló problémákkal kell szembenézniük a gyorsan változó piaci helyzetekben. A centralizált irányítás, a rögzített és mereven szabályozott folyamatok, a hosszú döntési láncok, mind akadályozzák a vállalatok gyors reakcióit, és az ilyen vállalatoknak drasztikus mértékben fognak csökkenni az esélyei a gyorsuló piaci versenyben. A vállalati döntéseket egy kézben tartó, irodájából irányító "kastélytábornok" típusú vezetők kora lejárt. A vállalatvezetőknek döntési hatáskörük egy részét a piaci frontvonalakon dolgozók szintjéhez kell delegálniuk, mi több, el is kell várni tőlük a kezdeményezést. Természetesen ezt nem ad-hoc jelleggel kell kialakítani, hanem tudatosan kell a szervezeti struktúrát és a vállalati döntési hálót átalakítani.

Az időszakhoz kötött eladási akciók már nem jelentenek előnyt, hiszen egyrészt karácsonykor a konkurencia is akciózik, de a nem ünnepi akciókra is azonnal reagálnak a versenytársak, saját akciókkal. A minőségmenedzsment, projektmenedzsment, a korszerű marketing, mind nagyon hatásos módszerekkel és eszközökkel rendelkeznek, csak egy valamit nem tudnak már: előnyt szerezni. Ugyanis ezek alkalmazása mindenkinek rendelkezésre áll. A vállalatok jelenleg ott állnak a piaci frontvonalakon, a legkorszerűbb módszerekkel, a leghatékonyabb eszközökkel, és semmilyen áttörést sem tudnak ezekkel elérni. Nem véletlen. Egy olyan piaci állóháborúban, ahol bármely résztvevő fél rendelkezhet nagyhatékonyságú, korszerű módszerekkel és eszközökkel, ezekkel már semmire sem mennek a konkurens vállalatok.

Az előnyt azok a vállalatok fogják megszerezni, amelyek a csak pillantra megnyíló, kisméretű piaci résekbe is képesek azonnal benyomulni. A pillanatnyi szituációnak megfelelően, vevőnként egyenként és azonnal tudnak majd döntéseket hozni, azonnal reagálva az egyedi igényekre. A válság következményeként, a vevők egy jelentős hányada kénytelen lesz gyorsan és nagymértékben változtatni vevői szokásain, így a közeljövőben merőben új vevői igényekkel is számolni kell egyéni és vállalati résztvevők tekintetében is. Ugyanakkor gyorsul a piac. A vevők már annyit sem fognak várni, hogy egy ---– egyébként jól működő, hagyományos ---– minőségirányítási rendszerben átforogjon az igényük. Nekik azonnal kell a válasz, különben megveszik másnál a terméket, ott, ahol azonnal akceptálják igényeiket. Nincs idő a nagyfőnök döntésére várni.

A megoldást a vállalatok szervezeti felépítésének és döntési láncának átalakítása jelentheti. Olyan kis létszámú, teammódszertani szempontok alapján vegyesen összeállított teamek létrehozása, amelyek egy mátrix jellegű struktúrában illeszkednek a szervezethez, és ötvözik egy kutató csoport, egy projektteam, és egy sales csapat jegyeit: ezek a Business Commandók.

A Business Commandóknak mindig egy konkrétan definiált célt kell elérnie egy adott időn belül, egy adott területen, miközben --– meghatározott kereteken belül --– saját hatáskörében dönthetnek a rendelkezésére bocsátott pénzügyi keretek felhasználásáról, a megvalósítás mikéntjéről és az eladási konstrukciókról is. A Business Commandók a --– mozgásterükön belül --– a kitalálástól kezdve, a megvalósításon keresztül, az értékesítésig, mindenben önálló és azonnali döntéseket hozhatnak.

Természetesen nem arról van szó, hogy csakis Business Commandókból áll majd egy vállalat. Ezek az üzleti teamek nem képesek önerőből nagy területeket megtartani a piacokon, nem is az a feladatuk. A Business Commandók feladata, hogy gyors eredményeket produkáljanak, és új üzleti irányokat mutassanak. Amikor már a szokásos vállalati indikátorok is jelzik, hogy egy adott piaci szegmensben a Business Commando sikeres, akkor jöhet az összehangolt, nagy volumenű vállalati szintű piaci behatolás, aminek természetesen az összehangolt, vállalati szintű Joint Operation Management a feltétele.

Kockázatmenedzsment szempontból is praktikus ilyen egységek alkalmazása, mert ha egy Business Commandó nem ér el sikereket az adott piaci célterületen, akkor feleslegesen nem indít a vállalat nagy volumenű piaci behatolási kísérleteket, amelyeknek kimenetele magas kockázatokat rejt, és hatalmas erőforrásokat igényel vállalati szinten.

Az üzleti döntések ilyen jellegű delegálásával néhány vállalat már sikeresen próbálkozik. Hasonló elvek alapján működik a Whole Foods Market, aminek árbevétele 2009-ben 8 milliárd dollár volt, és az utóbbi három évben a tőzsdei értéke megduplázódott. A strukturális és döntési átalakítás további előnnyel is járt, mert a Whole Foods Market versenytársaihoz képest, azok jelenlegi létszámának egy tizedével üzemel.

De a kisebb üzletláncok között is találunk ilyen példát, a brit Timpson üzletlánc bármelyik helyi személyzete, saját hatáskörében dönthet, hogy enged-e az árból, és a személyzet legalacsonyabb beosztású dolgozójának is joga van 500 fontig a vevőt saját hatáskörében kártalanítani. A vállalatban nincs panaszkezelési osztály, ugyanis nincs rá szükség! Az egyes boltok személyzete heti visszacsatolást kap bónusz formájában a munkájáról, így rendkívül gyorsan tanulnak a hibákból és a sikerekből.

Business Commandókat működtető vállalatok már léteznek, még ha esetleg nem is így hívják ezeket a szervezeti formációkat. Az elnevezés végül is lényegtelen. Ami viszont lényeges:

A jövő vállalatainak át kell alakítaniuk a centralizált vezetést, és a merev hierarchikus struktúrát, és kis létszámú, vegyes összetételű, rugalmas szervezeti egységeket kell létrehozniuk. A taktikai szintű vállalati döntéseket delegálni kell, a közvetlenül az üzleti "fronton" tevékenykedő teamekhez és egyénekhez. Gyors és napi adatokon alapuló visszacsatolást kell biztosítani a résztvevőknek. Olyan új eladási lehetőségeket kell létrehozni, amiknek keretében valós időben lehet reagálni a vevői igényekre. A gyors reagálású, kis létszámú, megfelelően kialakított üzleti teamek gyorsabban tudnak sikereket elérni, vagy hamarabb felderítik, hogy mik a buktatók egy adott piaci területen, mint a nagyméretű, lassan reagáló hierarchikus szervezetek. Így a Business Commandók --– bár sikertelen próbálkozásaikat is finanszírozni kell --– sikeres tevékenységeikkel jelentősen csökkenthetik a vállalat szintű stratégiai kockázatát.

A Business Commandók a szervezeti struktúrák és a döntési lánc átalakításán felül, a hagyományos minőségmenedzsment módszerek korszerű átformálásának szükségességét és időszerűségét is előrevetítik. Ezen felül a vállalati HR ágazatnak is át kell alakulnia, és új, stratégiai szerepkört kell kapjon a HR a jelenlegi adminisztratív jellegtől eltérően, hiszen a sikeres Business Commandók kialakítása és felkészítése sarkalatos pont lehet a gyos üzleti siker szempontjából.

Valójában ahhoz, hogy egy vállalat átalakítsa korábbi, klasszikus működését, és eljusson a Business Commandók létrehozásához és alkalmazásához, nem komoly technológiákra, új gépekre, új szoftverekre, vagy nagyobb teljesítményű hardverekre van szükség, hanem vezetői elszántságra.

Szilágyi Győző
strategiakutatas.hu