A HR szakemberek is felelősek

A HR szakemberek saját maguk is nehezítik a szakértelmük megszerzését. Nézzük meg, hogyan!

A jelenlegi szakértelmünk szintje, fejlesztési szükséglete akkor derül ki, ha
- önvizsgálatot tartunk,
- külső visszajelzést kérünk vagy kapunk,
- a kényszerítő nyilvánvalóság helyzetébe kerülünk, azaz olyan feladatot kell elvégeznünk, ami nehéz, mert szakértelmünk szintje nem elégséges.

Minden fejlesztés-változás azonban félelemmel és ellenállással jár, mert - többek között - a változás során szembe kell néznünk önmagunkkal, mit nem tudunk megfelelő szinten. Emellett az újonnan tanultak először "bukdácsolva" mennek. Az önértékelés védelme pedig fontos igény.

Hogyan kerülhető el, hogy kiderülhessen önmagunk számára, hogy a szakértelem szintje nem elégséges?
- Nem tartunk önvizsgálatot, ami könnyen megoldható.
- Nem kérünk visszajelzést másoktól munkánkkal és tudásunkkal kapcsolatban, nem ellenőrizzük a munkánk hosszú távú eredményességét. Még ez is viszonylag könnyen megoldható.
- Igyekszünk elkerülni azokat a szorongást okozó helyzeteket, amelyek során kiderülhet a magunk és mások számára, hogy nem megy (nem jól megy) egy feladat megoldása. Ennek megoldása a legnehezebb, de nem lehetetlen.

Hogyan lehet elkerülni azokat a feladatokat, amelyek meghaladják a tudásunkat, szakértelmünket? (Ebbe a csapdába mindannyian beleesünk életünk során.) Ösztönösen (tudattalanul) azokat a feladatokat vesszük előre, amelyekhez tudásunk biztosan elegendő. Ezekkel el is telik a munkaidőnk, sőt akár késő estig is dolgozunk, majd megállapítjuk, hogy "sajnos" a többi feladatra nem maradt időnk. Bár ez feszültséggel is jár (nem felejtettük el az elmaradt munkákat), de el tudjuk kerülni a "nem tudással" való fájó szembesülést. A kevés szabadidő miatt közben elromolhatnak a családi-baráti kapcsolatok. Ez további feszültség és bizonytalanság forrásává válik, és egyre fontosabb lesz a szakmai siker. A rövid távú biztonságot és sikerességet pedig a jelen helyzet (és az aktuális szakértelmi szint) fenntartása jelenti, azaz az olyan, biztosan uralt cselekvések folytatása, ami esélyt sem ad a szakmai fejlődésre. Ezzel a kör önfenntartóvá válik. Ha a HR szakemberek nem fejlesztik önmagukat, annak az is következménye lehet, hogy a cég munkatársai sem akarnak megbirkózni a képzésekkel kapcsolatos ellenállásukkal. A HR-től látott példa hivatkozási alapot is ad a távolmaradásra.

Nem működhet eredményesen egy terület sem - így a HR sem-, ha nem tisztázott, nem ismert és nem elismert a hatásköre, feladatköre, illetve nem állnak rendelkezésére a szükséges erőforrások. A felhatalmazás ezért a HR szakterület működésének, és így a respektus megszerzésének az egyik legkritikusabb pontja.

Nagyon sok cégnél tapasztalható, hogy a felsővezetők nyíltan feleslegesnek ítélik a HR terület több feladatkörét, vagy azokat - elvi támogatásuk mellett - a gyakorlatban az aktuálisan fontos más feladatok mögé rangsorolják. Itt érzékelhető igazán, mennyire fontos az, hogy a HR vezető elfogadtassa a vezetőséggel a szakterület valamennyi feladatának hasznosságát. A szakértelem mellett ehhez számos kompetencia szükséges.

Magabiztosságnak

nevezzük a személy önmagába vetett hitét, amely a saját magával kapcsolatban megélt reális értéktudatra támaszkodik, és jelentősen befolyásolja a viselkedési-megoldási módokat. Miért fontos a magabiztosság?

Egyrészt jó megélni.

Másrészt a magabiztos fellépés a környezetben bizalmat és biztonságérzetet kelt, mert a reálisan meglévő szociális és szakmai kompetenciákra támaszkodás érzetét sugallja. A HR szakemberek hiteles és megtapasztalt szakmai kompetenciákra támaszkodó magabiztos viselkedése szükséges (többek között) ahhoz, hogy a cég vezetőiben kialakuljon az a bizalom, amely a valódi felhatalmazással járó önállóság megszerzését lehetővé teszi, és kialakítja az együttműködés igényét.

Emellett a magabiztosság túlzott voltának vagy - és ez jóval gyakoribb - hiányának következtében olyan viselkedésmódok jelennek meg, amelyek akadályozzák is a stabil és reális önbizalom kialakulását. Ezek a viselkedésmódok ugyanakkor a respektus kialakulását is gátolják.

Ez utóbbit is érdemes alaposabban megvizsgálni. A túlzott magabiztosság (reálisnál magasabb önértékelés) a "mindent tudás" veszélyével jár. A "mindenhez értek, tévedhetetlen vagyok, mindig igazam van" működés nemcsak hamis biztonságérzetbe ringat, hanem akadályozza az együttműködést is.

A magabiztosság alacsony szintje (reálisnál alacsonyabb önértékelés) esetén két lehetőség van. Egyik esetben ennek a tényleges megjelenését látjuk a viselkedésben. Ilyen a túlzott alkalmazkodás, az engedelmesség, a kudarc lehetőségének elkerülése. (Például a tréningek időpontjára szervezett értekezletekbe való beletörődés, a vezetői kéréseknek való mindenkori megfelelés, a szakértelem fejlesztésének kikerülése.) Másik esetben az alacsony önértékelés elfedését, elrejtését érzékelhetjük. Ez megnyilvánulhat a "mindent tudásban", vagy támadó viselkedésben (erőszakosság, mások kritizálása, ellentmondás nem tűrése), vagy "gondoskodó szülői szerep" felvételében.

A HR szakemberek gyakran a "gondoskodó szülői szerepet" választják, mert ez a hasznosságérzet kialakulását is segíti. Azonnal félreteszik a munkájukat, ha valaki jelzi, hogy valamilyen problémája van. Harcolnak másokért. Újra és újra figyelmeztetik a munkatársakat, hogy vegyenek igénybe különböző jó lehetőségeket. Információs központként azonnal segítenek, ha valaki nem tud valamit. Ezzel azonban "kiskorúsítják" a munkatársakat, az önállóságuk és felelősségük fejlesztése helyett arra szoktatják környezetüket, hogy a HR-re támaszkodjanak, mert ők bármikor rendelkezésre állnak. Emiatt elmaradhatnak fontos HR feladatok, a HR hasznosságának területe beszűkül, az önfejlesztésre nem marad idő. Tehát a sok munka és odafigyelés ellenére sem tud respektus kialakulni.

Életünk minden területén igyekszünk hatást gyakorolni a környezetünkre. Legtöbbször az a célunk, hogy valamilyen szempontból értékesnek lássanak minket, együttműködjenek velünk, vagy támogassanak céljaink elérésében. Így van ez a munkahelyen is.

Ha azt tapasztaljuk, hogy nem látják munkánkat hasznosnak, ha nem tekintenek szakértőnek, ha stabil felhatalmazást akarunk elérni, ha együttműködést szeretnénk kialakítani tőlünk elzárkózó emberekkel, akkor a változás eléréséhez hatást kell gyakorolnunk másokra. Azt szeretnénk, hogy érzelmeikben, gondolkodásukban vagy viselkedésükben megváltozzanak a munkatársak. A hatásgyakorlás eredményessége a respektus megszerzésében fontos tényező, ugyanakkor nem mindegy, milyen módszert választunk.

A hatás gyakorlásának három módja van:

Utasítás (Fő jellemzője a nyílt cél és eszközrendszer, a saját akarat érvényesítése, a hatalommal élés.)

Meggyőzés (Nyílt cél és eszközrendszer, kölcsönösség és őszinteség, valamint a másik fél szabad választásának a tiszteletben tartása jellemzi.)

Rejtett hatás gyakorlása (A cél lehet nyílt, szándékosan eltitkolt, álcázott vagy tudattalan. Az eszközrendszer gyakran nem tehető nyílttá, és a hatást gyakorló céljai fontosak csak.)

A HR szakemberek megoldásaik során gyakran választják (tudattalanul) a rejtett hatás gyakorlását. Ilyen például a demonstratív jó együttműködés az egyik vezetővel, ami érezteti egy másik - a HR munkát feleslegesnek érző - vezetővel, hogy őt veszteség éri, kimarad valamiből, és ráadásul ezért kizárólag ő a felelős. Gyakori az is, hogy a női HR szakemberek az elutasító férfivezetők férfiúi hiúságára hatva igyekeznek kialakítani az együttműködést, ami egyébként mindkettőjük számára feladat lenne.

A rejtett hatás gyakorlása bizalmatlanságot szül, ami gátolja a respektus kialakulását. A hatalom, az utasítás lehetősége önmagában nem ad respektust, csak annak látszatát. Amennyiben viszont kialakul a respektus, az bizonyos értelemben hatalmat ad, de ez nem a főnöki hatalomnak a kényszerítő ereje, hanem a megtapasztalt és elismert szakértői tudásnak, a megbízható és erős személyiségnek a vonzása. A HR munka során ezért különösen fontos, hogy elsősorban a meggyőzés legyen a hatásgyakorlás preferált módja, mert ez vezet a respektus megszerzéséhez.

Ha nem alakul ki bizalom a HR szakemberek személyével és tevékenységével kapcsolatban, akkor a respektus megszerzése emberileg és szakmailag egyaránt ellehetetlenül: alacsony szintű lesz mások együttműködési igénye, ezért a HR feladatok egy része eleve nem, vagy csak alacsony színvonalon valósulhat meg.

Két ember között a bizalmat számos tényező és kölcsönhatás alakítja. Mindenkinek vannak régi (sokszor tudattalanul is ható) tapasztalatai arról, meg lehet-e bízni másokban, milyen területen lehet, és milyen feltételek mellett. Ezek hatással vannak az új kapcsolatok induló bizalmi szintjére és a bizalom kialakulásának tempójára. Ahhoz, hogy megbízzanak bennünk, az szükséges, hogy viselkedésünkben, megoldásainkban folyamatosan jelen legyenek a bizalom kialakulásához fontos elemek. Például a megbízhatóság, a kiszámíthatóság, a stabilitás, a kölcsönösség, az őszinteség, a hitelesség, a másik fél megértésének és szempontjainak önkéntes figyelembevétele. Munkahelyi környezetben jelentős szerepe van szakértelmünknek, problémamegoldó gondolkozásunknak és a lojalitásnak.

A bizalom igen érzékeny, könnyen sérülő összetevője a respektusnak. A HR szakemberekben való bizalmat például megrendítheti a tudott információkra történő utalás, másokról való negatív vélemény közlése az érintett személy távollétében, a titoktartás határainak a tisztázatlansága, a szakértelem szintjének túl- vagy alulértékelése, a rejtett hatás gyakorlása, a konfrontációk elkerülése, az alacsony szintű érzelmi-indulati kontroll, és még számos egyéb ok is lehetséges. Tehát fontos, hogy a HR szakemberek felismerjék és korrigálják a bizalmatlansághoz vezető viselkedési-megoldási módjaikat, és fejlesszék a bizalom kialakításához fontos készségeiket.

A személyiség erejét nehéz definiálni, csak érezzük a jelenlétét bizonyos emberekben. Elsősorban biztonságérzetet, nyugalmat és hitet alakít ki bennünk egy ilyen emberrel való együttműködés. Az erő összetevőit azonban meg tudjuk határozni.

Vizsgáljuk meg ezeket az elemeket a respektus megszerzéséhez vezető út vonatkozásában.
- Világosan, tényszerűen kell látni azt, hogy milyen a HR terület, illetve a saját megbecsültség a cégnél. Ez a tisztánlátás és a nyitottság.
- Tudni kell, hogy melyek azok a hiányosságok, gyenge pontok a saját személyiségben - emberi és szakmai oldalról -, amelyek a respektus jelenlegi szintjében szerepet játszhatnak. (Fontos ugyanakkor tudni, hogy ezekkel együtt vagyunk értékesek, sőt ezek felismerésétől még inkább azok leszünk, hiszen ez az egyik alapja a fejlődésnek.) Ez az önismeret és önmagunk elfogadása.
- El kell fogadni, hogy mindenki maga felelős saját emberi és szakmai sorsának alakulásáért, a kapcsolatok formálódásáért, és fontos, hogy ez cselekvésre ösztönözzön. A felelősségi pontok megtalálása egyben a változás pontos irányát is kijelöli a respektus megszerzésében. Ez a felelősségérzet és a felelősség vállalása.
- Fontos, hogy a pontos célok meghatározása után lépések történjenek a respektus megszerzése érdekében, még akkor is, ha ez az addig megszokott kapcsolatokat, munkamegosztást, vélekedést megváltoztatja. Ez az önérvényesítés és a határtartás.
- Ha érzelmi igény van a respektusra, ha döntés született az elérésre, akkor fontos, hogy a cselekedetek is ennek megfelelően történjenek, azaz érzelmi-gondolati-cselekvési egység alakuljon ki a cél elérése érdekében. Ez a hitelesség és az integrált viselkedés.
- És végül fontos a cselekvések során annak tudata, hogy a respektus megszerzéséhez és megszilárdulásához idő kell. Ezért a távlati cél érdekében ellen kell állni a pillanatnyi könnyebbséget hozó, de a respektust veszélyeztető rövidtávú célok vonzásának. Ez a kitartás és céltudatosság.

Összefoglalva:

A HR szakterület és szakemberek respektusának megszerzéséhez szükséges az önismeret mélyítése, a jelenlegi (a respektus kialakulását akadályozó) megoldási módok korrekciója, valamint a respektus kialakításában közrejátszó készségeknek, kompetenciáknak a fejlesztése. Tapasztalatom az, hogy valamennyi elem eredményesen és célirányosan fejleszthető, hiszen ezek elsősorban tanult készségekre, tanult megoldási módokra épülnek. Ez egyrészt öröm, mert lehetőséget ad a respektus jelentős növelésére. Másrészt felelősség, mert rámutat arra, hogy a HR szakmai tekintélyének alakulása elsősorban magukon a HR szakembereken múlik.

Dr. Marik Ágnes pszichiáter, az Energin Kft. szakmai vezetője

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Van-e a HR szakembereknek respektusa?
2. oldal - A HR szakemberek is felelősek