Szerző: Juhász Tibor Megjelent: 12 éve

Vezetés, hatalom, elfogadottság - Hogyan lehet felkészülni a menedzseri létre?

Ha megkérdezzük egy hétéves gyerektől, hogy "Miért jó az igazgató bácsinak?", valószínűleg a következő válaszokat kapjuk: "Ő mondja meg, hogy nem kell iskolába jönni, mert szünet van", "Beírhat az ellenőrzőbe intőket a rossz gyerekeknek", "Ő a főnök és azt csinál, amit akar..."

Valóban, ezek a vélemények - ahogy ezt több vizsgálat is igazolja - azt tükrözik, hogy a vezető megítélését elsősorban a hatalmi tényezők befolyásolják. Vezetőnek lenni azt jelenti, hogy élünk a ránk ruházott hatalom eszközeivel. A vezetettség - azaz a beosztotti lét - arról szól, hogy elfogadjuk a hatalmi erőt és irányítást. A vezetői hatékonyság nagy mértékben függ attól, hogy mi módon él a vezető hatalmával, mely hatalomforrásokat részesíti előnyben és hatalmával milyen célokat szolgál.

A gyerekek és a felnőtt dolgozók, a beosztottak megelégedettsége nem minden esetben mutatja azt a száz százalékos motiváltságot és elfogadottságot, amit a vezetők gyakran elvárnak. Vajon a beosztottak alkalmasnak tartják egyáltalán vezetőjüket? Egyes amerikai vizsgálatok meglepő adatokkal szolgálnak:

  • A dolgozóknak csak 30 százaléka elégedett azzal a bizalommal, amit vezetők feléjük mutatnak.
  • Mintegy 48 százalékuk érzi azt, hogy főnökük meghallgatja ötleteiket és alig több mint 50 százalékuk tartja úgy, hogy a vezetők megfelelően informálják őket.
  • Az alkalmazottak kétharmadának az a véleménye, hogy a menedzsment nem a megfelelő időben dönt, és ezek a döntések nem szolgálják a vállalat és a dolgozók érdekeit.


Vezetőnek születni kell, vagy tanulással, képzéssel elsajátíthatók azok az ismeretek, készségek, amik a hatékony és magas megelégedettséget kiváltó menedzseri munkához szükségesek? A válasz korántsem egyszerű.

Abban mindenki egyetért, hogy a vezetői pozíció hatalommal jár. A hatalomnak számos összetevője van. A következőkben nézzük meg a hatalom oldaláról, milyen szempontok alakítják a vezetői munkával való megelégedettséget és ezekre a tényezőkre miképpen lehet felkészülni, hogyan lehet fejleszteni őket.

Információ
A vezetőknek központi szerepe van a szervezeten belüli információk elosztásában. Két szélsőséges magatartás-stílus figyelhető meg. Vannak főnökök, akik az információkat inkább visszatartják és erősen szűrik, mert az a meggyőződésük, hogy hatalmuk annál erősebb, minél inkább koncentrálódik kezükben az információ. Ezzel szemben az un. "bevonó" vezetők, akik a "nyitott ajtó" politikája szerint vezetnek, minden információt azonnal megosztanak csapatukkal. Itt nem tanulható ismeretekről van szó, hanem személyes vezetői stílusról. Ennek gyökere nagyon mélyen van és képzéssel, oktatással, tanácsadással nehezen lehet változtatni rajta. Összefoglalva: az információ-kezelési stílus inkább a vezető személyiségével áll összefüggésben.

Tudás
"A tudás hatalom". Valóban, aki szervezett és magas szintű tudás birtokosa, az nagy tekintéllyel rendelkezik környezetében. A puszta tudás azonban a vezetői akciókhoz, a csapat mozgósításához nem elegendő. A vezetőnek megfelelő erővel kommunikálnia is kell tudását. Mindenesetre a tudás, mint hatalmi tényező, az ismeretek elsajátításával megszerezhető. Összefoglalva: a tudás, mint vezetői befolyásolási erő, a hosszú távú elkötelezett tanulással van szoros kapcsolatban. Nem véletlen, hogy az utóbbi években az "Élethossziglan tartó tanulás" egyre inkább a menedzseri jártasságok alapvető kritériumává vált.

Kapcsolat
A kapcsolati hatalom annak a függvénye, hogy milyen a vezető és a beosztottai közötti személyes kapcsolat minősége, mennyire kedvelik a vezetőt beosztottjai. Ide tartozik az a készségegyüttes is, amit a vezetői kommunikáció fémjelez. Hogyan jelöl ki a vezető célokat, miképpen motiválja csapatát, milyen támogatást nyújt az egyes embereknek - ez mind-mind a bizalomra épülő kapcsolati hatalom összetevője. Fejleszthető ez a terület? Mindenképp. Csakhogy itt nem tanulásról, hanem folyamatos kompetencia-változásról beszélünk. Összefoglalva: a vezető kapcsolati minősége nem a tudás-gyarapítás, hanem, a készségfejlesztés szintjével és intenzitásával áll összhangban. Adott személyiségünket tervezett képzésekkel úgy tudjuk kibontakoztatni, hogy az harmonikusan illeszkedjen mind a csapat, mind az egyének, mind a feladatok igényeihez.

A vezető személyes hatalma tehát attól függ, milyen mértékben képes elnyerni beosztottai bizalmát és tiszteletét. Ez a vezető és beosztottai között létrejött kapcsolat minőségét, az összetartozás érzését, a vezető iránti elkötelezettséget jelenti. Alapja, hogy a beosztottak a saját és a vezető céljait mennyire látják azonosnak, vagy egymástól kölcsönösen függőnek. A személyes hatalom mindig a beosztottaktól (alulról) származik.

A képzési piacon három elkülöníthető módszertannal találkozunk a vezetésfejlesztésben. A vezetői tudást a hosszú távú ismeretátadó képzések tágítják a legjobban, mint például az MBA akadémiák, a különböző szakmai kurzusok. Persze mindennek alapja a megfelelő irányú felsőfokú képesítés, amely döntően gazdasági diplomát jelent.

A szervezeti folyamatok megfelelő hatékony menedzselését paradox módon a tudás mellett a személyiség stílusa határozza meg. Ennek oka az, hogy a szervezeti kultúra, a cég adott víziója, missziója nehezebben találja meg a lojalitás kapcsolópontjait a menedzseri potenciálban, ha az adott vezető más szemlélettel, hozzáállással viszonyul a cég működéséhez. Ezt leginkább személyes tanácsadással, coachinggal lehet megváltoztatni, fejleszteni. A fejlesztés akkor éri el célját, ha a vezető hitelesen tudja képviselni az adott vállalat kultúráját és hosszú távú céljait, sőt, az igazán ideális helyzet az, ha teljesen azonosulni tud azokkal. Ha ez nem tud teljes mértékben kialakulni, akkor a szervezetben feszültség, elégedetlenség, konfliktus, személyes szinten pedig stressz jön létre.

A "klasszikus terep" a vezetésfejlesztésben a kapcsolati készségek fejlesztése. Ez a vezetői tréningek területe, ahol a résztvevő vezetők számára az a lehetőség adott, hogy személyes berögződött rutinjaikat hatékonyabb viselkedésformákkal váltsák fel. Ez aktív kísérletezést és fejlesztő visszajelzéseket igényel. A piacon megfigyelhető, mennyire elterjedtek az utóbbi években a feed-back-et fejlesztő képzések és eszközök, mert ha a visszajelzés, mint vezetői kommunikációs módszer, egy vállalaton belül a természetes kultúra részét képezi - akkor ez a legjobb alapul szolgál a teljesítményeket fókuszba helyező, de humánus vezetői tevékenységnek.

A hatalom tekintetében két fogalom gyakran összekeveredik a menedzserek fejében:
Lojalitás
Azonosulás

Mit jelent ez e két lényegi terminus?
Gyakran halljuk, hogy a vállalat - és a vezetés - feltétlen lojalitást kér a beosztottaktól. Egyszerűbben fogalmazva: feltétel nélkül fogadják el a vezetői hatalmat és irányítást. A dolgozók pedig azt várják, hogy főnökük megfelelően képviselje érdekeiket és ismerje el teljesítményeiket, valamint azt is szeretnék, hogy "kiszámítható, jó hangulatú" munkahelyen töltsék el napjuk harmadát.
A dilemma feloldása két szinten történhet. A vállalati stratégiai célok lavina szerűen, kell hogy legörögjenek a különböző szervezeti szintekre. A lojalitás ilyen értelemben azt jelenti, hogy a takarítónő is értse, hogy a folyosó és az irodák tisztításával milyen módon járul hozzá a vállalat céljaihoz. Ez a vezetői kommunikáción múlik. A menedzsernek kell lefordítani minden szinten a vállalati célokat olyan érthető és vállalható feladatokká, amitől a beosztottak nem fogaskerekeknek érzik magukat és munkájukat nem értelmetlen gépies tevékenységnek tartják, hanem tisztán látják, jól meghatározott munkájukkal hogyan járulnak hozzá a közös sikerhez. A lojalitás tehát a vállalati célok hiteles képviseletét jelenti.
Az azonosulás gyökere mélyebben van. Szervezeti szinten a kultúra, kapcsolati szinten, pedig a bizalom és a kommunikációs stílus jeleníti meg azt, hogy "otthon érzik-e magukat" a dolgozók munkahelyükön. A jó vezető érzi ezt és személyes jelenlétével mindig az adott helyzethez alkalmazkodva választja ki a dolgozók azonosulását legjobban befolyásoló kommunikációs eszköztárat. A lojalitás tehát a célokról és a teljesítményről szól, az azonosulás pedig a kultúráról, a kapcsolatról és a motivációról. A szakirodalomban a Herzberg- féle motivációs modell, valamint Hershey és Blanchard helyzetfüggő vezetési technikája már évtizedekkel ezelőtt utat mutatott a menedzsereknek ebben a témában.

A hatalom kérdésköre is erről szól. Hatékony az a vezető, aki hatalmát a vállalati célok és a dolgozói azonosulás és elköteleződés szintjein egyformán tudja megjeleníteni. Ez pedig nem más, mint a személyes jelenlét és minta-adás.

Ez az alapja az igazi dolgozói elégedettségnek, amire vezetőként csak folyamatos tudatossággal és állandó képzéssel, tanulással lehet felkészülni.


Juhász Tibor
Coach, HR-konzultáns

Follow hrportal_hu on Twitter

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár