Vezetés: katonai művelet helyett ma már művészet

A vezetés tudományán belül a magyar szóval le sem írható "leadership" az a fogalom, amellyel az irányítást, motiválást, energetizálást határozhatjuk meg - említette a közelmúltban megtartott Flow Leadership Konferencián Kalmár Péter ügyvezető. Azt, hogyan is kell jól vezetni, nem egyszerű leírni, meghatározni, sok függ a részletektől, a körülményektől. A jót nem mindig sikerül érthetően, kézzelfoghatóan és mérhetően megmagyarázni, említette Kalmár Péter. Pont ezért tekinthető ma már egy új metafora segítségével művészetnek a leadership.

A hitelesség és az alázat a legfontosabb jellemzők

Arról, hogy mitől is lehet kiváló egy vezető, azok a ma már az üzleti döntésektől visszavonult, legendás irányítók tudnak a legjobban mesélni, akik közül Bojár Gábor, (a Graphisoft alapítója, volt vezérigazgatója, jelenlegi elnöke; az Aquincum Institute of Technology (AIT) alapítója, elnöke), Felcsuti Péter (a Kiútprogram igazgatósági tagja, a Raiffeisen Bank volt vezérigazgatója) és Küllői Péter (a Bátor Tábor alapító kuratóriumi elnöke, a Mosoly Alapítvány alapítója, a londoni CA- IB Investment bank volt pénzügyi igazgatója) a kerekasztal-beszélgetés résztvevői voltak.

Közülük Felcsuti Péter volt az, aki kifejezetten szeretett volna vezetővé válni, és ez a szerepkör kihívást jelentett a számára. Ma úgy látja, hogy van olyan vezető, aki szinte erre a szerepre született, de kellő alázattal megtanulható a leadership műfaja. Küllői Pétert a sors már 27 évesen első számú vezetővé rendelte, majd ahogy ő mondta, "sok sárga lapot kapott az életben", ezért 1994-ben úgy döntött, hogy ezután már csak második számú vezető szeretne lenni. Most, visszatekintve az akkori életére, a legnagyobb tanulság a számára, hogy a legnagyobb csapdahelyzet az, amikor valaki elhiszi az úgynevezett "saját story"-t.

Látni kell ugyanis, hogy a szerencsének és a tanulásnak mekkora szerepe van. Küllői Péter legfontosabb üzenete a most vezetővé válóknak, hogy a hitelesség és az alázat olyan erények, amelyek nélkül nem lehet vezetőként boldogulni.

Bojár Gábor volt a három vendég közül az egyetlen, aki nemhogy az egyetemi évei alatt, de még utána sem akart sokáig vezető lenni. Fizikusként kutatói pályát akart befutni, és az egyik első főnöke mutatta meg számára azt az utat, amely később a sajátja lett. Ő hívta fel ugyanis Bojár Gábor figyelmét arra, hogy egy kutató türelmes, akkurátus ember, és ehhez képest a ma már világhírű Graphisoft alapítója nem mélyül el kellő alapossággal a részletekben. Ez akkor még sértő volt Bojár Gábor számára, később azonban, önállósodása első pillanatában rájött, mennyire igaz ez a jellemzés. Egy jó főnök ugyanis nem mélyedhet el a részletekben, mert akkor nem ad teret a nála jobbaknak, márpedig egy igazi vezető igazi célja az, hogy magánál jobbakat vegyen föl.

A vezetői működéshez elengedhetetlen a jövő víziója, amelyet Bojár Gábor úgy fogalmazott meg, hogy "soha nem homályosították el a tények az éleslátását". Ezt a mondást egyébként egy beosztottja némi ironikus éllel fogalmazta meg, de ő - komolyra fordította - és ma már ez az ő vezetői hitvallása. Az igazi vezető, Bojár Gábor szerint, nem maga "csinálja a csodát", hanem olyan ereje van, hogy képessé tesz másokat ennek a csodának a megalkotására.

A "rakkolás" nehéz, kilátástalan, évekig tartó időszakának az elviselése, és a maximum néhány pillanatig tartó szépség mellett is a folytonos munkavégzés az, ami Felcsuti Péter számára a vezetői munka legjava. Számára az jelenti a biztos vezetői szerepet, amikor a vezető képes a szép pillanatok nélküli időszakot is elviselni.

A válságkezelés és a kudarcok feldolgozása

A válság sokfajta kérdésre adott választ az elmúlt években. Küllői Péter számára ez az időszak mutatta meg egyes vezetők valós képességeit, értékrendjét, értékeit, illetve ez volt az az időszak, amikor meg kellett tanulni elengedni dolgokat, folyamatokat, embereket.

A vezetői működéshez elengedhetetlen a hitelesség, amely ma már az egész szervezetet hatja át. Bojár Gábor számára ez a fogalom a napi működéshez is elengedhetetlen. Még az első programozót is csak a kiemelten hiteles működésmódjával tudta átcsábítani magához. Azért jött át a Graphisofthoz dolgozni ez a kolléga, mert személyesen Bojár Gábor nem verte át soha. Ugyanez érvényes az egész Graphisoft-os működésmódra is. A cégen belül soha, semmit nem ellenőriztek, és 25 év alatt csak három kisebb csalásra derült fény. Az egyik vizsgálat után Bojár Gábor megkérdezte a munkatársaitól, szerintük vajon mennyire volt jó döntés a kontroll teljes hiánya, és azt a választ kapta, hogy annyira minimális lett a veszteség, és ezzel szemben olyan hatalmas belső tartást adott ez a rendszer a dolgozóknak, hogy ez alátámasztotta a döntését.

A vezetői hitelesség az az erény, amit nehéz felépíteni, de könnyű elveszteni, és ami ma már pont a legfontosabb vezetői erénnyé vált - említette Küllői Péter.

A rendezvényen ünnepelték a szervezők a Flow Csoport 10. születésnapját is, amelyre a flow elméletének atyja, Csíkszentmihályi Mihály is magyar nyelvű video-üzenetben gratulált. Épp ezért volt aktuális az a kérdés, amelyet a legendás vezetőktől kérdezett Kalmár Péter. Arra volt a Flow Csoport ügyvezetője kíváncsi, mi az, ami őket "flow-ba" hozza.

Küllői Péter különböző civil mozgalmak támogatásában dolgozik, amelyeket - szerinte - olyan működési módra kell beállítani, hogy ne legyen szükségük állami forrásra, mert a politika és az állam még körülbelül 20 évig nem lesz hiteles intézmény Magyarországon.

Bojár Gábor szerint addig érdemes valamilyen tevékenységet végezni, amíg vezetőként nem talál valaki olyat, aki ezt nálánál jobban tudja. Így volt ő a programozással, a marketinggel, a pénzüggyel, és végül az általános cégvezetéssel is. Ma már új kihívásoknak felel meg, és mivel az Aquincumi Technológiai Intézet körüli teendők még körülbelül 20 évig lekötik, ez a kérdés számára már megoldódott.

Most egy nehéz, Felcsuti Péter szavaival szólva, "kőkemény" időszak következik, amelyben - Bojár Gábor szerint - a vezetői hitvallást ha nehezen is, de meg kell őrizni. Küllői Péter pedig a ma vezetőinek azt az üzenetet küldte a konferencián, hogy egyrészt ki kell mondani/mondatni a valóságot, másrészt a helyzet nem egyszerű, ezért csak az integrált megoldások tudnak a célhoz vezetni mindenkit, harmadrészt pedig a most következő időszakban az érzelmeket sokkal inkább megmozgató javaslatokon keresztül fog az út vezetni.

Mint minden vezetőt, a legendásakat is érte kudarc, amelyet föl kellett dolgozniuk, és utána újra el kellett indulniuk. Bojár Gábor a Graphisoft tőzsdére vezetésénél szenvedett kudarcot, mivel nem ismerték megfelelő mélységben az ezt kísérő akvizíciós kultúrát, és ezért a cég súlyos veszteségeket szenvedett el ebben az időszakban.

Küllői Péternek is egy tőzsdei bevezetés okozott kudarcot. Bár sejtette a negatív következményeket, hagyta magát befolyásolni, és nem állította le az akciót.

A kulcsember elvesztése is kudarca a vezetőnek. Például Bojár Gábor nem hisz a "mindenki pótolható" elméletében. Ő úgy gondolja, hogy erős céget csak erős emberekből lehet építeni, akiknek a kiesése gondot fog okozni a szervezet életében, amely problémát utána meg kell és meg is lehet oldani.

Vezetői szerepek és szerep-változások

Az elmúlt 35 évben forradalmi változásokon ment keresztül a vezetői viselkedés. A brit Martin Addison szerint a '70-es évek vezetője az egyház, illetve a katonaság által meghatározott struktúra szerint működött. A vezetés ebben a meghatározásban a parancsok és a kontroll eszközével operált. A kor vezetői inkább diktátorok voltak, akik gyanúval kezelték a beosztottakat.

A vezetés szerepe később továbbfejlődött, és a 80'as években inkább gondoskodó vezetőkről, majd a kilencvenes évek második felétől úgynevezett karizmatikus vezetőkről beszélhetünk. Ezen leader-ek egyik példája a fiatal angol tv-szakács, Jamie Oliver, aki egy hátrányos helyzetű fiatalok által üzemeltetett étterem-hálózatot indított útjára. Ő - és a többi, karizmatikus vezető -, már nem irányít, hanem víziót ad és példát mutat. A vezetőknek ez a típusa látható, a dolgok közepében van, és nem kerüli el a kellemetlen szituációkat sem. A legjobb inspirátor maga a vezető, aki a saját példaadásával motiválja a csapatát.

A vezetést segítő, tárgyi eszközök közül kiemelkedik a video-támogatás. Addison a 40 éve működő Video Arts nevű video-tréning, illetve video-learning vállalat képviselője, így a XXI. századi technikai támogató-eszközök fejlődéséről, azok helyéről is pontos információval rendelkezik. Ma már szerinte a vezetők munkája összekapcsolt tevékenység, amelyben a virtuális vezetés egyre fontosabb. A táblagépeken időgazdálkodási, vagy döntés-előkészítési tanácsokat kérhetnek, de a video-coachoknak is egyre fontosabbá válik manapság a szerepük.

Szinkronleckék karmesterektől

A ma vezetőjét már nem katonai, vagy sport-hasonlatokkal jellemzik, hanem művészeti metaforát használnak velük kapcsolatban. A karmester pozíciója fejezi ki legképletesebben azt, amit a jelenkor vezetőjétől várunk. Tartsa szinkronban az együttest, kösse össze és támogassa a tagokat. Itay Talgam, izraeli karnagy és egyben szervezetfejlesztő azt mutatta be, hogy mire lehet képes egy-egy nagyformátumú karnagy, ugyanakkor milyen hibákat követtek el, amellyel az egész zenekar teljesítménye romlott.

A partitúra csupán egy terv a zenéről, amelyet interpretálni kell, és az az optimális állapot, ha nem minden zenész a saját, egyedi interpretációját játssza el, hanem egy közös alapján muzsikálnak, amelyből harmónia születhet. Ehhez azonban nagyfokú koncentráció, és sok-sok előzetes munka, próba szükséges.

Lehet a karmester olyan szenvedélyes, céltudatos, koncentrált, mint az olasz Riccardo Muti, aki egyben a túlzott kontrollal megfojtja a zenekarát. Talgam úgy látja, hogy Muti nem engedélyezi sem a rossz, sem pedig a jó hibát. Ez utóbbira azonban szükség van, mert az innovációhoz, az előrejutáshoz ez az egyetlen út vezet. Az a leader, aki úgy irányít, ahogy Muti, az elszigetelődik, magányossá válik, és éppúgy ellene fordulhatnak az irányítottak, ahogy azt a Scala zenészei tették.

A vezető irányíthat unalmasan, szenvedély-mentesen, mint Richard Strauss, egy arcizom-rángás nélkül. Ha a vezető csak arra figyel, ami le van írva, és semmiféle proaktivitásnak nem ad helyt, akkor a közös munka csak egy pontos, de csupán reaktív működésmóddá válik.

Az energikus, emocionális, koncentrált, a zenével együtt élő, a zenébe beborult Herbert von Karajan szemkontaktus nélkül, izoláltan, belső fókusz megtartással irányít. A zenekar tagjai Talgam szerint egymást figyelik, és ehhez igazodva kezdenek belépni. Karajan - állítólag - a saját művészetéről azt mondta, hogy direkt nem ad világos utasításokat, mivel ha mindenkivel fölvenné a szemkontaktust, akkor kiesne a zenéből. Bízik abban, hogy a zenekar minden egyes, fantasztikusan jó zenésze tudni fogja, mikor kell belépni.

Ehhez képest a német Carlos Kleiber szuggessziv személyiség, aki a maximumot hozza ki másokból. Ugyanakkor vidám, táncol, nevet, ugrál a karmesteri emelvényen, és mégis ugyanolyan pontos, mint Muti. Az egész zenemű elhangzása alatt építi a partnerséget, kapcsolódik mindenkihez, és amikor szükséges, akkor háttérbe vonul. Mindezek mellett a kontrollt soha nem veszíti el, és nagyon bonyolult módon, de mégis finoman végig a kezében tartja az irányítást. Egyszerre biztosítja a Talgam szerinti izgalmat a közönség és a biztonságot a zenészek számára.

A kép teljességét Bernstein vezénylésének bemutatásával mutatta be Talgam. Az amerikai karmester-zeneszerző végig egyenrangú partnerként kezeli a zenészeket. Azzal, hogy egy idő után a pálcát eldugja, majd leteszi, szinte eszköztelenné válik, de még így is képes megőrizni azt a szellemiséget, amellyel irányítani lehet a zenészekből álló csoportot.