Vezetői szerepek és szervezeti konfliktusok - Despoták és összekacsintók
Nem egy munkahely van, ahol a túlságosan keménykezű, számonkérő típusú vezetési módszer jelent gondot, és akadályt a hatékony közös munkának. Másutt a túlságosan megengedő vezetés, a munka kiosztásának, és számonkérésének hiánya miatt nem mennek jól a dolgok. De hát akkor melyik a jó megoldás?
Természetesen unikális megoldás nincs, nem is kell, hogy legyen. A hangsúlyt inkább a vezetői stratégia megfelelő, és főleg tudatos megválasztására tenném - mondja a témáról szólva Juhász Tibor, a WIFI Hungária Oktató és Továbbképző Intézet trénere, pszichológusa. Természetesen mindenkinek megvan a saját vezetői stílusa, habitusa, amit még otthonról hozott magával, vagy csak egyszerűen a jelleméből fakad. Akinek az alaptermészete is kemény, diktatórikus, az a beosztottjaival is az lesz, és ez fordítva is igaz. Aki természetét tekintve békülékeny, konfliktuskerülő alkat, az vezetőként is minden valószínűség szerint ilyen lesz.
Alapvető igazság, hogy "békeidőben", tehát ha egy cég az apró, jól megalapozott lépések, a folyamatos, lassú növekedés időszakát éli, egy kompromisszumosabb, emberarcú vezetői stratégia lehet célravezető, még akkor is, ha a demokrácia drágább mint a diktatúra, és jóval időigényesebb is. Válsághelyzetekben azonban, vagy egy rövidebb ideig tartó "hajrában" szükség van az erőskezű, vezetőre. A gond csak ott van, hogy egy vállalat - de bármilyen közösség, akár egy család - életében mindenféle helyzet előfordul, és ezek elég gyakran váltják egymást; gyakrabban, mint ahogy vezetőt váltani lehet. A jó "főnöknek" tehát meg kell tanulnia tudatosan megválasztani stratégiáját, hogy a rá bízott csapatból mindig a lehető legtöbbet tudja kihozni. Ha úgy tetszik - szándékosan sarkítva - képesnek kell lennie időnként alaptermészetével ellentétes módszerek alkalmazására is.
A fenti állításokat azért a helyükön kell kezelni. Itt alapvetően olyan emberekről beszélünk, akikben megvan a kellő kultúra és empátia ahhoz, hogy ellássák vezetői feladataikat. Végletesen erőszakos, vagy alkalmazkodó, önbizalom hiányos emberek (és egyik típus sem ritka vezető beosztásban sem) hiába vesznek részt fejlesztésen, egy alkalom kevés náluk a változáshoz. Nekik célzottabb, több alkalommal megvalósuló, a személyiségfejlesztést is központba állító tréningekre van szükség - teszi hozzá a pszichológus szakértő. Az empátia amúgy is nagyon fontos, bár sajnos nehezen tanulható. Szükséges, hogy (vezetőként vagy sem) képesek legyünk felismerni embertársaink valódi késztetéseit, igazi problémáit, melyeknek az általuk képviselt, esetleg a miénkkel ellentétes vélemény csak egy vetülete. A diktatórikus vezetés épp az ilyen mélységeket hagyja figyelem nélkül, ez gyorsaságának a titka, és természetesen ugyanez a veszélye is.
Csak hogy ne legyen ilyen egyszerű a helyzet, az sem elég önmagában, ha egy vezető rendszeresen, a feladatok függvényében váltogatja megközelítéseit. Az ilyen ember ugyanis gyakran kiszámíthatatlannak, szeszélyesnek tűnhet beosztottjai szemében, és egy idő után akkor sem veszik komolyan, ha arra a legnagyobb szükség lenne. Épp ezért fontos, hogy minden viselkedésünket megfelelően kommunikáljunk. Ha elmondjuk egy közösségnek, például: "most egy igen hajszás, kemény időszak következik, hogy elérjük ezt és ezt a célt. Mindenkitől fokozott helytállást várok, és ezt keményen számon is fogom kérni. Állapodjunk meg abban, hogy ezt a hónapot végighajrázzuk." Joggal várhatjuk el, hogy "megállapodásunkhoz" a többség majd tartja magát. Ezzel a rugalmas, folyamatosan kommunikált megközelítéssel elkerülhetünk egy gyakori vezetői szerepkonfliktust is. Nevezetesen azt, hogy két, ellentétes érdekcsoportnak akarjunk egyszerre megfelelni. Feletteseink - hiszen azért a legtöbb vezetőnek van felettese - gyakran a "humán erőforrás" mind gazdaságosabb kiaknázására ösztönöznek, míg beosztottaink körében szeretnénk "közülük valónak" látszani, valahogy elsőnek az egyenlők között. Látszólag lehetetlen egyszerre képviselni mindkét csoport érdekeit, pedig ez volna a cél, és a beosztás egyik leglényegesebb pontja. Ez számos vezetőben belső konfliktushoz vezet, és kárára válik az együttműködésnek az egyik vagy másik csoporttal. A megfelelő kommunikáció ezeket a helyzeteket is megoldja.
A cél, és egyben a WIFI képzésének célja is az - foglalja össze Juhász Tibor -, hogy a munkahelyi "játszmákból" minden résztvevő győztesen kerüljön ki. Az egyik fél persze mindig többet nyer, mint a másik, de ez természetes. Ehhez viszont az kell, hogy a résztvevők, elsősorban a vezetők, képesek legyenek tudatosan, a feladatok függvényében választani együttműködés és versengés, diktatórikus és demokratikus megoldások között, és döntésüket megfelelően kommunikálják is. Ez az a tudatosság, aminek felébresztésére a képzés vállalkozik.
Alapvető igazság, hogy "békeidőben", tehát ha egy cég az apró, jól megalapozott lépések, a folyamatos, lassú növekedés időszakát éli, egy kompromisszumosabb, emberarcú vezetői stratégia lehet célravezető, még akkor is, ha a demokrácia drágább mint a diktatúra, és jóval időigényesebb is. Válsághelyzetekben azonban, vagy egy rövidebb ideig tartó "hajrában" szükség van az erőskezű, vezetőre. A gond csak ott van, hogy egy vállalat - de bármilyen közösség, akár egy család - életében mindenféle helyzet előfordul, és ezek elég gyakran váltják egymást; gyakrabban, mint ahogy vezetőt váltani lehet. A jó "főnöknek" tehát meg kell tanulnia tudatosan megválasztani stratégiáját, hogy a rá bízott csapatból mindig a lehető legtöbbet tudja kihozni. Ha úgy tetszik - szándékosan sarkítva - képesnek kell lennie időnként alaptermészetével ellentétes módszerek alkalmazására is.
A fenti állításokat azért a helyükön kell kezelni. Itt alapvetően olyan emberekről beszélünk, akikben megvan a kellő kultúra és empátia ahhoz, hogy ellássák vezetői feladataikat. Végletesen erőszakos, vagy alkalmazkodó, önbizalom hiányos emberek (és egyik típus sem ritka vezető beosztásban sem) hiába vesznek részt fejlesztésen, egy alkalom kevés náluk a változáshoz. Nekik célzottabb, több alkalommal megvalósuló, a személyiségfejlesztést is központba állító tréningekre van szükség - teszi hozzá a pszichológus szakértő. Az empátia amúgy is nagyon fontos, bár sajnos nehezen tanulható. Szükséges, hogy (vezetőként vagy sem) képesek legyünk felismerni embertársaink valódi késztetéseit, igazi problémáit, melyeknek az általuk képviselt, esetleg a miénkkel ellentétes vélemény csak egy vetülete. A diktatórikus vezetés épp az ilyen mélységeket hagyja figyelem nélkül, ez gyorsaságának a titka, és természetesen ugyanez a veszélye is.
Csak hogy ne legyen ilyen egyszerű a helyzet, az sem elég önmagában, ha egy vezető rendszeresen, a feladatok függvényében váltogatja megközelítéseit. Az ilyen ember ugyanis gyakran kiszámíthatatlannak, szeszélyesnek tűnhet beosztottjai szemében, és egy idő után akkor sem veszik komolyan, ha arra a legnagyobb szükség lenne. Épp ezért fontos, hogy minden viselkedésünket megfelelően kommunikáljunk. Ha elmondjuk egy közösségnek, például: "most egy igen hajszás, kemény időszak következik, hogy elérjük ezt és ezt a célt. Mindenkitől fokozott helytállást várok, és ezt keményen számon is fogom kérni. Állapodjunk meg abban, hogy ezt a hónapot végighajrázzuk." Joggal várhatjuk el, hogy "megállapodásunkhoz" a többség majd tartja magát. Ezzel a rugalmas, folyamatosan kommunikált megközelítéssel elkerülhetünk egy gyakori vezetői szerepkonfliktust is. Nevezetesen azt, hogy két, ellentétes érdekcsoportnak akarjunk egyszerre megfelelni. Feletteseink - hiszen azért a legtöbb vezetőnek van felettese - gyakran a "humán erőforrás" mind gazdaságosabb kiaknázására ösztönöznek, míg beosztottaink körében szeretnénk "közülük valónak" látszani, valahogy elsőnek az egyenlők között. Látszólag lehetetlen egyszerre képviselni mindkét csoport érdekeit, pedig ez volna a cél, és a beosztás egyik leglényegesebb pontja. Ez számos vezetőben belső konfliktushoz vezet, és kárára válik az együttműködésnek az egyik vagy másik csoporttal. A megfelelő kommunikáció ezeket a helyzeteket is megoldja.
A cél, és egyben a WIFI képzésének célja is az - foglalja össze Juhász Tibor -, hogy a munkahelyi "játszmákból" minden résztvevő győztesen kerüljön ki. Az egyik fél persze mindig többet nyer, mint a másik, de ez természetes. Ehhez viszont az kell, hogy a résztvevők, elsősorban a vezetők, képesek legyenek tudatosan, a feladatok függvényében választani együttműködés és versengés, diktatórikus és demokratikus megoldások között, és döntésüket megfelelően kommunikálják is. Ez az a tudatosság, aminek felébresztésére a képzés vállalkozik.
Egy különleges üzleti könyv jelent meg a napokban Digitális sikertörténetek címmel. 
Aki válaszol: Sipőcz Iván
Visszatérnek a Dolgozó anyák