Mennyire vezetik tudatosan munkatársaikat a magyar menedzserek?

"2012 nyarán Dr. Tomka Jánossal, a KPMG Akadémia ügyvezető igazgatójával és Pusztai Csabával, a yokohamai United Nations University posztdoktori kutatójával felmérést végeztünk a magyar menedzserek körében" - olvasható a Tudatos Vezetés HR Blog szerzőjének legfrissebb bejegyzésében. A kutatás elsődleges célja az volt, hogy megtudják, mennyire jellemző a hazai üzleti élet vezetőire a széles körben kívánatosnak tartott vezetői ismeretek tudatos alkalmazása, és milyen tényezőknek van erősítő vagy gyengítő hatása a vezetői tudatosságra. 16 olyan vezetői viselkedést, magatartást vagy gyakorlatot gyűjtöttek össze, melyekkel kapcsolatban nagymértékű egyetértés tapasztalható mind a nemzetközi vállalatvezetési gyakorlatban, mind a szakirodalomban.

A felmérésben résztvevő 235 válaszadó körében csak mérsékelten találták jellemzőnek a bevált gyakorlatok használatát, tehát egyáltalán nem tekinthető általánosnak az alkalmazásuk. A tizenhat vizsgált vezetői gyakorlatból csak négy olyan volt, amit a válaszadók több mint fele végzett az elmúlt évben, és egy sincs, ami a vezetők több mint kétharmadára jellemző lenne. A leginkább elterjedt vezetői gyakorlatok közé tartozott az őszinte visszajelzés a beosztottaknak (66 százalék), a saját prioritások és célok megfogalmazása (63 százalék), a rendelkezésre álló információk megosztása (57 százalék), valamint a konkrét, mérhető célok kitűzése (51 százalék). A tevékenységek 50 százalékát a válaszadók legfeljebb harmada-fele végezte, a négy sereghajtó gyakorlatot pedig a vezetőknek még harmada sem. Ezek között pedig olyan fontos vezetői feladatok vannak, mint az újító kezdeményezések támogatása (32 százalék) vagy a beosztottak tervszerű fejlesztése (23 százalék), valamint olyan személyes szintű hozadékokkal is bíró tevékenységek, mint a kapcsolatépítés (31 százalék), vagy a célokkal összhangban lévő időbeosztás (26 százalék).

A kutatásban résztvevő vezetők nagyon fontosnak tartják a jövőkép kommunikálását, a vállalat értékeinek képviseletét, az elvárások egyértelmű tisztázását, a munkatársak tudatos motiválását és egyéni szintű fejlesztését. Ennek ellenére legfeljebb minden második vezető számolt be arról, hogy az elmúlt évben ezeket a tevékenységeket folytatta. Következésképp korántsem magától értetődő, hogy amit a vezető fontosnak tart, azt végzi is.

A leginkább tudatos vezetőket az különbözteti meg a legkevésbé tudatosaktól, hogy sokkal jellemzőbb rájuk a saját prioritásaik és céljaik megfogalmazása (92 százalék), a jövőkép kommunikálása (88 százalék), a konkrét és mérhető célkitűzés (82 százalék), valamint az őszinte információátadás (88 százalék) és visszajelzés (92 százalék).

A vezetői tudatosság független az életkortól, a nemtől, a vállalatnál és a pozícióban eltöltött időtől és a vezetői tapasztalat mértékétől. Az előzetes feltételezésekkel szemben a tanulást segítő vállalati klímajegyek sem gyakorolnak pozitív hatást, és a közvetlen felettes által alkalmazott vezetési gyakorlatok sem öröklődnek át. A többi vizsgált befolyásoló tényező közül sincs olyan, ami minden gyakorlatra hatással lenne. Mindössze két tényezőnél találtak összefüggést, de ott is csak a gyakorlatok egy részére. A külföldi cégeknél jellemzőbb az információmegosztás, a konkrét célkitűzés, valamint az egyéni fejlesztési tervek kidolgozása a beosztottak számára. A másik kiemelkedő csoport a rendszeresen oktató vezetők köre, akik másokhoz képest inkább fogalmaznak meg saját célokat és prioritásokat, fejlesztik saját magukat és beosztottaikat egyaránt, valamint beszélnek jövőképükről.

A felmérés legfontosabb konklúzióját a leginkább és a legkevésbé tudatos vezetők összevetése során sikerült levonni. A gyakorlatok alkalmazása tekintetében a felső 20 százalékba tartozó vezetők sokkal nagyobb mértékben voltak részesei vállalati vezetőfejlesztési kezdeményezéseknek. Háromszor annyian kaptak coachingot, kétszer annyian 360 fokos értékelést és közel másfélszer annyian vezetői teljesítményértékelést, mint a legkevésbé tudatos társaik. Vezetői tréningen is többen vettek részt, de itt a különbség mindössze 10 százalék. A tréningek tehát önmagukban nem eredményeznek tudatosabb vezetőket, a visszajelző rendszerek és a coaching viszont igen. A teljes válaszadói mintát tekintve csak egyetlen olyan vezetőfejlesztési módszer volt, ami több, összesen hét gyakorlat alkalmazására is serkentőleg hatott, és ez ismét a coaching. A pozitív irányban befolyásolt tevékenységek leginkább a célkitűzésre, az eredményességre, a kétirányú információáramlásra, valamint önmaguk és a beosztottak fejlesztésére vonatkoztak.

A vezetők saját megítélésük szerint leginkább tapasztalataikra és értékrendjükre építenek vezetői gyakorlatuk kialakításakor, a lista harmadik helyén pedig a tréningek és továbbképzések állnak. Ha a szervezet célja az, hogy vezetőik fokozzák tudatosságukat, tapasztalataikra és értékrendjükre kell hatniuk. Erre nem csak vezetői tréningekkel, hanem többoldalú visszajelző rendszerekkel és coaching biztosításával van lehetőségük.

"Az eredmények egy része úgy tűnhet, mintha saját meggyőződéseimet hangosítanák ki, amiket évek óta szajkózok. Hiszen egy nemzetközi coach szervezet hazai tagozatának elnökeként tevékenykedem, munkaként pedig coachinggal kombinált vezetőfejlesztő programokat tartok különféle cégeknél. Esküszöm, hogy szakmai elképzeléseimtől függetlenül ezek lettek az eredmények, amire természetesen két kutatótársam, Dr. Tomka János és Pusztai Csaba PhD személye és szakértelme a garancia" - zárja legújabb bejegyzését Cservenyák Tamás, a Tudatos Vezetés HR Blog szerzője.

Cservenyák Tamás
Tudatos Vezetés HR Blog