100 féle arculat - 2. Munkáltatói arculat leépítés után

Az első kérdéseim egyike az lett volna, hogy épít-e a cég tudatosan munkáltatói márkát, de a választ az interjúztató-szobában való várakozás közben meg is kaptam. Több, a munkáltatói márkát erősítő reklámtábla a falon, vonzó munkáltatói értékígérettel: "A munkakör egy lehetőség, amit nálunk Ön tölt meg tartalommal."

- Adja magát viszont a kérdés, lehet-e egy ekkora szervezetben egységes munkáltatói márkát építeni, vagy szegmensenként más az üzenet?

- Az alapértékeinket mind házon belül, mind kifelé is képviselni szeretnénk: ezek az egyszerűség, a személyesség és a kiszámíthatóság. Hogy ezek az értékek mit jelentenek például a lakossági-, a vállalati, vagy mondjuk az informatikai területünkön, abban vannak különbségek.

- A szlogennek megfelelően: valóban megoszthatja bárki az ötleteit a döntéshozókkal?

- Három példa jut ennek igazolására rögtön eszembe: az első a közismert ötletládának egy továbbfejlesztett változata; az ötletbankunk, egy olyan intranetes felület, amelynek segítségével tematikus javaslatokat várunk a munkatársaktól. A beérkezett javaslatokat folyamatosan kiértékeljük, a legjobb ötletek gazdáit pedig külön jutalmazzuk, de rajtuk kívül valamennyi ötletelő kap visszajelzést. Szervezünk rendszeres vezérigazgatói reggeliket is: 10-12 kollégát különböző területekről hívunk meg, akikkel az aktuális kérdésekről beszélgetünk, de egyúttal javaslatokat is várunk tőlük. A bankunk még egy fejlődésben lévő, fiatal szervezet, ahol a folyamatok kevésbé vannak centralizálva; a központból a leányvállalatokra erőltetve, így a munkatársak kezdeményezőkészsége kiemelt fontossággal bír.

- Összhangba van hozva a kidolgozott munkáltatói márka a fogyasztói márkával? Azaz, érezhető adott esetben, ha belépek egy bankfiókba, mint ügyfél, vagy potenciális ügyfél, hogy nemcsak, mint bank, hanem, mint munkahely is jó hely lehet?

- Ezek az értékek, ahogy mondtam, a külső megnyilvánulásainkban is szeretnénk, ha tetten érhetőek lennének. Ha például a személyességre gondolunk, ez már ma is jellemzi az ügyfélkiszolgálásunkat. De ha önkritikus akarok lenni, akkor még számos - az ügyfelek által is érezhető - egyszerűsítést igényel több folyamatunk, amelyeket tudatosan és folyamatosan fejlesztünk.

- Mondhatjuk, hogy speciális helyzetben van a bank. Az év elején nagyobb létszámleépítést jelentettek be és vittek végig. Egyrészről, hogyan lehet ezt jól csinálni, hogy a lehető legkisebb mértékben rontsa a cég bevonzó és megtartó képességét? Másrészről, hogyan lehet a félelmeket eloszlatni, hogy a munkára koncentráljanak a kollégák és ne a pánik legyen úrrá?

- Három dolgot emelnék ki. Az első a minden részletre kiterjedő belső kommunikáció. Részletesen elmagyaráztuk, hogy pontosan miért történik a szervezeti racionalizálás, milyen okok állnak a döntés hátterében, mi a célunk, mi az a költségszint, amit el kell érjünk. Fontosnak tartottuk, hogy mindenki megértse a változás szükségességét: azok is, akik személyesen érintettek és azok is, akik nem. A második, a kiválasztás mikéntje. Igyekeztünk a szervezetet is ésszerűbbé tenni, másrészt odafigyelni arra, hogy a teljesítményértékelések alapján legjobban teljesítőket lehetőség szerint megtartsuk. A harmadik az érintetteknek felkínált feltételrendszer. A Munka törvénykönyvéhez képest sokkal több juttatást biztosítottunk, egyrészt az anyagiak tekintetében (magasabb végkielégítés, rugalmasság a munkaviszony megszüntetésének időzítésében, időpontjának tekintetében), másrészt outplacement programban való részvételt biztosítottunk (szakértői támogatás az újra elhelyezkedésben).

- Mérhető, hogy visszavetette-e a bank iránti érdeklődést a leépítés? Kevesebben jelentkeznek az álláshirdetésekre?

- Nem érezzük, hogy ez visszavetett volna minket, hiszen versenytársaink is hasonló átalakuláson mentek/mennek keresztül. Ráadásul a pályázók számára is nehéz időszak ez, sokan közülük kevésbé válogathatnak, hiszen az álláslehetőségek sem gyarapodtak a válságban.

- A vezetőség szerint, milyennek látja ma egy külsős az Erste Bankot, mint munkáltatót?

- Sokáig az Erste a növekedés dinamikájával tűnt ki a piacról, de ennek a kirobbanó piaci növekedési szakasznak a válság megálljt parancsolt. Ugyanakkor azt remélem, hogy minket most is egy, ezt a régiót hazai piacának tekintő, ebben a régióban otthonosan mozgó banknak tekintenek. Ebben a viharos időszakban ugyanis meghatározó az, hogy egy pénzintézetnek hány földrajzi régió, hány ország között oszlik meg figyelme, és a befektetései közül mennyire meghatározó a magyarországi jelenléte, mennyire természetes számára ez az üzleti környezet. Az Erste ebben a régióban van otthon.

- Milyen reális jövőképet tud a bank kínálni a frissen belépőknek, amelyet a későbbiekben biztosan be is tud tartani és nem puszta reklámfogás?

- Visszautalnék az előző válaszra. Biztonságérzetet kell adjon egy olyan bank, mint munkáltató, amely ebben a régióban van igazán otthon. Ezen kívül van egy erős ügyfélbázisunk, közel egymillió ügyféllel, amely meghatározó piaci jelenlétet biztosít, még akkor is, ha egy adott évben a piaci helyzet alapján a banknak veszteséget kell elkönyvelnie. Egy gazdaságilag erős és fejlődő régiónak a bankjai is sikerre vannak ítélve. Míg ennek fordítottja esetén egy bank sem tud igazán boldogulni.

- Érezhető a bank számára, hogy a toborzási technikákban fejlődni kell, mert nehéz elérni az igazán jó szakembereket? Változott a jelöltek elérési útvonala?

- A bankszektor továbbra is vonzó munkahelynek számít, a jövedelmi viszonyok miatt is, de a munkakörülmények és a munka változatossága szempontjából is. Nem lehet gyökeresen elválasztani a szolgáltatói márkát és a munkáltatói arculatot. A szolgáltatás ismertsége a munkaadói arculatot is támogatja, ezért egy-két specialista munkakörtől eltekintve nem a munkaerő bevonzása a legnagyobb kihívás jelenleg a szektor számára.

- Ha egyértelművé válik egy kolléga távozási szándéka, megpróbálja a cég őt valamiképpen megtartani, visszatartani?

- Minden távozó kollégával készítünk exit-interjút, amelyben felmérjük a távozás okait, és azt, hogyan látják a bank, mint munkáltató erősségeit és gyengeségeit. Ezek a visszajelzések kellően objektívek, hogy beépítsük az ebből nyert tapasztalatokat a mindennapi gyakorlatainkba. És igen, van olyan eset, amikor igyekszünk mindent megtenni, hogy a távozási szándékát bejelentő kollégát lebeszéljük erről és megtartsuk. De azt gondolom, ezt hitelesen csak akkor tudjuk, tenni, ha folyamatosan olyan munkakörnyezetet, feladatokat, kompenzációt, előrelépési lehetőségeket biztosítunk, amelyek összhangban vannak a távozást fontolgató munkatárs várakozásaival.

- Y generáció. Érezhető változás, vagy ez valami olyan, amit már megint csak túlbeszélünk?

- Vannak különbségek, amelyek jellemzőek rájuk, és amelyek mellett nem lehet elmenni. Más forrásokból informálódnak, másmilyen felkészültséggel jönnek el egy interjúra. Sok esetben mások a karrier elképzeléseik is és jól meghatározható az a kör is, akik már nem annyira ambiciózusak, mint mondjuk 10-15 évvel ezelőtt hasonló helyzetben lévők. Vannak különbségek, de nem misztifikálnám túl. Már csak azért sem, mert nincsen egy generáció-specifikus toborzási célunk, amely alapján például kifejezetten Y-generációs jelöltek felvételére törekednénk. Egy-egy konkrét kiválasztásnál pedig ennek a generációnak a sajátosságai akár előnyt, akár hátrányt is jelenthetnek.

Pulay Gellért