A coaching paradoxona

Egy amerikai felmérés tanúsága szerint a válaszadó vezetők kétharmada a coaching fő céljaként az objektív, tapasztalt, megbízható és semleges külső tanácsadó szerepét jelölte meg, aki képes biztosítani a szükséges pártatlanságot az üzleti dilemmák elfogulatlan mérlegeléséhez. A coaching megközelítés lényege, hogy az ügyfél, az érintett vezető megtalálja a megfelelő válaszokat saját dilemmáira a coach irányított kérdéseinek segítségével - ettől izgalmas, ettől vonzó, ettől élő, ettől egyedi - és ettől jelent egészen katartikus élményt és áttörést minden sikeres coaching-folyamat.

A coaching persze nem klasszikus tanácsadás, hiszen a coach nem tudja előre, és nem is adja készen a válaszokat, és nem veszi le a döntés és a megoldás felelősségét az ügyfele válláról.

De a coaching nem is valamiféle pszichoterápia vagy mélylélektani vájkálás, hanem az egészséges, önálló gondolkodásra képes, sikerre törő vezetők támogatásának hasznos eszköze, olyan vezetőké, akik készek az érett mérlegelésre, a szembenézésre, és nyitottak a szükséges változásra.

Éppen ebben rejlik a coaching paradoxona: a bankok paradoxonához hasonlóan csakis azoknak kínál megoldást, akik maguk is eléggé tudatosak, elkötelezettek, és idővel akár önállóan is képesek lennének a problémák önálló megoldására, vagyis rendelkeznek a szükséges "mentális hitelképességgel", egyfajta érettséggel és önálló gondolkodással, amely akár coach nélkül is elvezethetné őket a megoldás irányába. A hitelképesség paradoxona, hogy tulajdonképpen azok kaphatnak a bankoktól hitelt, akiknek amúgy is megfelelő pénzügyi erőforrásaik vannak. Akik teljesen fizetésképtelenek, azok számára a bankhitel felvétele nem lehetséges, és pénzügyi problémájukra nem kínál megoldást.

De mint ahogy a gazdaságnak is szüksége lehet külső (banki) erőforrásokra, a vezetőknek is szüksége lehet egy külső (coach) objektív és nyitott szemléletére a gyors, hatékony és sikeres vezetői működés érdekében.

A coaching szakirodalom egyik alap forrása Lore coaching készenlét modellje, amely a coacholhatóságot hét kategóriába sorolja, a nem coacholható C0 és C1 (pszichológiai problémával küzdő, és nem, vagy nagyon alacsony szinten coacholható) esetektől a C5 és C6 kiváló coaching készenlétig, ahol az ügyfélnek komoly vágya, illetve már kifejezett belső igénye van önmaga fejlesztésére.

A coaching készenlét megítéléséhez kiemelten fontos szempontok a következők: magas szinten "coacholható" az az ügyfél, aki okos, intelligens, verbálisan jól kifejező, rugalmas személyiséggel rendelkezik, a problémák felismerésének képességével, és készen áll a szükséges változásra.

A coaching sokak számára azonban ma mégis megfoghatatlan fogalom, és egyáltalán nem azért, mert nincs rá megfelelő magyar szavunk. Inkább az a "baj" vele, hogy amolyan "soft", könnyed tudománynak gondolják, amelynek az eredményességét nehéz objektív módon mérni. Talán éppen emiatt valami homályos bűbájnak, boszorkányságnak tűnhet, gyanús fifikának, hókuszpókusznak, blablának vagy lelki masszázsnak, aminek nem mindig látványosan mérhető és számokban nem igazán kimutatható az eredménye, ezért a kívülálló számára úgy tűnhet, csak arra jó, hogy aki részesül benne, látványosan jobban érezze magát.

Nem rossz persze, ha valaki, különösen magas, néha nyomasztó, felelős pozícióban egyszer csak látványosan elkezdi jól érezni magát. De a vezetői coaching célja mégis sokkal konkrétabb ennél - kifejezetten az emberi, vezetői teljesítmények mérhető fokozása. Nem kétséges, hogy a sportból átvett edző szó használata is erre utal. A sportolók esetében is a teljesítmények maximalizálása a cél, mindez nem lehet másképp az üzleti célú, business coaching esetében sem.

A vezetői coaching különösen fontos és izgalmas területei számomra a hatékonysághoz és a teljesítményhez szorosan köthető, gyakorta előforduló és hangsúlyos témák.

Ezek általában a következő területekhez kapcsolhatók:

- az időgazdálkodás, prioritáskezelés
- a munka és magánélet egyensúlya
- a stresszkezelés
- a konfliktuskezelés
- a networking és
- a változásmenedzsment dilemmái.

A vezetői coaching az eredményeként létrejövő szilárd elhatározások és elkötelezetten megvalósított lépések által válik tulajdonképpen teljesítményfokozó és elakadásgátló eszközzé. Célja egyenes és világos: a hangsúlyok és egyensúlyok megtalálásával az emberi, vezetői teljesítmények maximalizálása.

Meggyőződésem, hogy a gazdasági fejlődés és a magas szintű teljesítmények motorja a tehetséges, fiatal vezetői utánpótlás lelkesedése és hozzáértése. A vezetés nem a hatalom gyakorlása, sokkal inkább szolgálat és felelősségvállalás. A vezetés a változások élén haladás, a hatékony időgazdálkodás és stresszkezelés művészete.

A kutyából persze nem lesz szalonna - e népi bölcsesség szerint az embereket alapvetően nem lehet megváltoztatni. Az anyák is azt tanították évtizedek óta a lányaiknak, mielőtt a párválasztáskor azok végleg elkötelezték magukat, hogy ne higgyenek abban, hogy a különben elfogadhatatlanul viselkedő párjuk majd az együttélés hatására, vagy a szerelem kedvéért megváltozik.

Ennyire reménytelen a helyzet? Az emberek valóban nem változtathatók meg? Akkor miért van a cégeknél annyi tréning, coaching, készségfejlesztés és csapatépítés?

A Gallup intézet 1999-es, egymillió alkalmazottat és nyolcvanezer vezetőt megszólító felmérésének eredménye is az ősi bölcsességet igazolja. A következő végkövetkeztetésre jutottak, rögtön fel is oldva a látszólagos ellentmondást: "Az emberek nem változnak túl sokat. Nem érdemes időt vesztegetni arra, hogy pótoljuk, ami hiányzik. Próbáljuk inkább kihozni belőlük azt, ami bennük van!"

A kiváló eredményeket felmutató vezetők valóban nem vesztegetik arra az idejüket, hogy a szervezetbe nem illő, alulteljesítő embereket megtartsák, vagy netalán még fejlesszék is. A kiváló eredményeket felmutató vezetők először is nagyon odafigyelnek a megfelelő kompetenciákkal rendelkező munkatársak kiválasztására, vagyis a csapattagok összeválogatására. Tehetséges, hozzáértő és motivált emberekkel dolgoznak, akiknek nem a hiányosságaira, hanem az erősségeire építenek.

De mi az, ami mégis fejleszthető?

A változás kulcsa a változás iránti elkötelezettség. Semmilyen külső erő nem képes bárkinek olyan mértékű megváltoztatását elérni, mint a felismerés, a változás szükségességének felismerése, és a változás iránti belső igény. A pozitív üzleti pszichológia Dale Carnegie és Carl Rogers óta is éppen azt hangsúlyozza, hogy elfogadó, pozitív légkörben a jól motivált, elkötelezett emberek hegyeket tudnak megmozgatni.

A coaching elfogadó, pozitív légköre is ezt a célt szolgálja: a felismerést, hogy a körülöttünk lévő világ alapvetően nem változik, de amikor már nincs lehetőségünk a helyzeten változtatni, akkor nem marad más hátra, mint saját magunkat megváltoztatni. A szükségessé váló változást pedig - coach segítségével, vagy nélküle, de tudatos munkával, mindenki csak saját magán tudja elkezdeni. Ez a felismerés az alapja a sikeres vezetésnek és a sikeres coachingnak is.

A coaching gyengéd és mégis konfrontatív módszerének hatalmas ereje is éppen abban rejlik, hogy coachként senkit nem akarunk megváltoztatni, aki saját elhatározásából, erős tudatossággal és belső elkötelezettséggel önmaga nem akar megváltozni. A siker érdekében széles eszköztárat használunk ennek a tudatosságnak és elhatározásnak a megteremtésére, amely elindíthatja a vezetőket a változás belülről vezérelt útján.

Hogy milyen eszközzel lehet ezt leginkább elérni?

Őseink elméjének első igazi innovációja a beszéd kialakulása volt. Beszédünk fejlődése, stílusunk, kifejezéseink tisztasága a gondolatok tisztaságát is csiszolta az évezredek során; szavak nélkül nincs magas szintű absztrakció, a konkréttól való elvonatkoztatás, és nincsenek kristálytiszta összefüggések.

Az értelmiségi lét nagy feladata: kimondani és megfogalmazni a kimondatlan, megfogalmazatlan gondolatokat. A vezetői coach feladata: mások számára segíteni a gondolatok kikristályosodását.

Kisgyerekként mind megtanultunk beszélni, majd kisiskolásként olvasni és írni is - ez eddig gyerekjáték.

De hallgatni és meghallgatni: az már igazi felnőtt feladat!

www.hrblog.hu/ifjutitanok