A helyiekre építünk, nem hozunk külföldről dolgozókat: Gazdag András, a Schaeffler Csoport HR vezetője

Gazdag András kommunikáció és angol szakon diplomázott a Kodolányi János Főiskolán 2004-ben. Majd 14 éven át dolgozott a Linde Gáz Magyarország Zrt-nél. Itt 2007-ig különböző HR-es funkciókat töltött be, 2009-től hozzá tartozott Horvátország, Szlovénia és Bosznia-Hercegovina is. Közben 2011-ben mesterszakon HR diplomát szerzett a Nyugat-Magyarországi Egyetem győri karán. 2015-ben egy időre Münchenbe költözött, és az európai régió HR menedzsmentjében vállalt feladatokat. „Szép időszaka volt az életemnek, azonban 14 év hosszú idő, én pedig szerettem volna új kihívást találni.” mondja. 2017-ben a szombathelyi Schaeffler Savaria Kft. HR vezetője lett. Két évvel ezelőtt pedig a Schaeffler országos HR igazgatójává avanzsált. A Schaeffler közel 1 milliárd euró éves árbevételű magyarországi vállalatainak stratégiai humánerőforrás vezetését látja el, emellett párhuzamosan a szombathelyi vállalat operatív HR menedzsmentjét  is irányítja.

- Kezdjük egy aktuális kérdéssel. Kötelezővé teszik a Covid oltást?

- Közösségünk védelménél nincs fontosabb, ezért mindenkit az oltás felvételére buzdítunk. Magyarországon például az elsők között szerveztünk – nagyon sikeres – vállalati oltónapot, amit most decemberben újra tervezünk megismételni. A rendelet megjelenését követően a szakszervezetek véleményét is kikértük, és végül úgy döntöttünk, nem élünk az abban foglalt lehetőséggel. Tiszteletben tartjuk mindenkinek az önrendelkezéshez való jogát.

Négy évvel ezelőtt igazolt a Schafflerhez. Mi volt az ön számára HR vezetőként eddig a legnagyobb kihívás?

- Szombathelyen erős tradíciók, és berögződések fogadtak. Bár egyértelműen megfogalmazódott az igény a szemléletváltásra, mégsem éreztem, hogy a változáskezeléshez szükséges erővel rendelkezne a szervezet. A HR szerepét alapvetően kellett újradefiniálni, stratégiai funkcióba helyezni, egyszersmind önbizalmat adni a csapatnak és megtalálni azokat a partnereket – mind a HR, mind a társterületek oldaláról – akikkel együtt építkezhetünk tovább. Új víziót, új célokat adtunk a szervezetnek, újraalkottuk a foglalkoztatásról kialakított elképzelésünket, ami nem feltétlenül egyezett az akkor, és még manapság is uralkodó piaci trendekkel. Hatalmas feladat volt, de ahogy telt az idő és jöttek az eredmények, fokozatosan kialakult a bizalom, aminek köszönhetően végül az érdekképviseletekkel is új alapokra sikerült helyezni az együttműködést.

Mennyiben érinti cégüket a globális alapanyaghiány?

- Természetesen bennünket is érint, hiszen az autóipar szerves részeként nem függetlenedhetünk annak mindenkori problémáitól. A pandémia okozta krízishelyzetben a legtöbb vállalat arra kényszerült, hogy jelentős mértékben csökkentse, vagy átmenetileg akár meg is állítsa a termelési folyamatait, a beszállítói láncok megszakadtak, az ebből fakadó hektika pedig még sokáig velünk marad. Minden pillanatban tudatosan, proaktívan tervezünk, ha szükséges akár újratervezünk, és igyekszünk megvédeni mindent, amiért eddig dolgoztunk. Sem leépítéssel, sem pedig a kölcsönzés megerősödésével nem számolunk.

Mennyire nehéz vagy könnyű munkaerőt találni Szombathelyen?

- A szombathelyi munkaerőpiac hagyományosan túlfeszített, számos ipari foglalkoztatóval, akik értelemszerűen a munkaerőpiacon is komoly konkurenciát jelentenek egymásnak. Ráadásul – mindannyiunk számára közös kihívásként – Ausztria közelségével is meg kell birkóznunk. Ezzel együtt is úgy érzem, van még a régióban tartalék, bár az is tény, hogy ennek kiaknázásához sok mindenen kellene változtatni, számos ponton lenne szükség szemléletváltásra.

Hogyan változott ez a pandémia alatt?

- A pandémia első évében sok foglalkoztató korrigálta az alkalmazotti létszámot, majd a rendelések későbbi felfutásakor a korábban megtört munkavállalói bizalom miatt nem tudták az igényeket a megfelelő toborzással lekövetni. Ezt követően észrevehetően mindenki óvatosabban alkalmazza a radikális módszereket, emiatt a munkaerőpiacon sem jelentek meg a korábbihoz hasonló számban az álláskeresők.

Mekkora felvétellel járt a második gyár megnyitása?

- Az elektromobilitásban érdekelt gyár első körben mintegy 150 munkavállalóval számol, ennek lépcsőzetes felépítése jelenleg is zajlik. Kivétel nélkül kiemelt hozzáadott értékű munkakörökről beszélünk, melyek nagy részét a már jelenleg is kötelékünkbe tartozó kollégák számára tettük pályázhatóvá és a sikeres belső pályázók pótlása történik a külső munkaerőpiacról. Ez egyébként a szakszervezet kifejezett kérése is volt.

A gyártásban érintett pozíciókon túlmenően elindultunk az elektromobilitáshoz szervesen kötődő második R&D központunkkal is, ahol 1 év alatt közel 70 munkatársat helyeztünk el sikeresen a szervezetben. Ez utóbbival kapcsolatosan egyébként nagy az érdeklődés, sok sikeres pályázó érkezik ajánlás, vagy személyes bejelentkezés útján.

Milyen eszközökkel próbálkoznak? Toborzásban építenek-e a külföldi munkaerőre?

- A külső toborzásunk legnagyobb részét saját erőből végezzük, itt szembetűnő volt az elmúlt 2 év során a LinkedIn előretörése, nagyon szép sikereket értünk el ezen a platformon. Külföldi munkaerő foglalkoztatása elsősorban diplomás végzettséget igénylő pozíciókban lehet jellemző, a külhoni fizikai munkaerőt toborzó szolgáltatók kínálta lehetőséggel nem élünk, más utat járunk, elsősorban a helyi kötődésű munkavállalókra építünk. Ennek megfelelően a kölcsönzötti állományunk is 1% körül alakul, és nem volt ez másként az elmúlt években sem.

Talán még fontosabb azonban, hogy mindkét vállalatnál rendkívül nagy hangsúlyt fektetünk a belső csatornákra, adott munkakörökben próbálunk minél inkább függetlenedni a munkaerőpiactól. Szombathelyi tanműhelyi duális szakképzésünk 5 kulcsfontosságú szakmában 50-60 állandó diákkal működik 4 évfolyamon. Ezek a fiatalok nálunk nevelkednek, szocializálódnak, számos esetben az oktatási feladatokon túlmenően is számíthatnak ránk, támogatjuk őket. Végzettségük megszerzését követően pedig azonnal biztos, stabil egzisztenciát kínálunk számukra, mellyel megkezdhetik felnőtt, önálló életüket.

Ezenfelül a duális mérnökképzésben is jelen vagyunk, a itt szombathelyi ELTE-vel már évek óta működő és hagyományosan erős duális gépészmérnöki programon túlmenően, a közelmúltban a Széchenyi egyetemmel is megindítottuk a duális mérnöki együttműködést járműmérnök és gépészmérnök szakokon, amivel kapcsolatban szintén komoly ambíciónk vannak. Jelen pillanatban Szombathelyen 2 egyetemről közel 40 fő duális mérnökhallgatónk van, és további egyetemi együttműködésekről is tárgyalunk. 2026-ra évi 50-60 fő gépészmérnök, járműmérnök, mechatronikai mérnök és villamosmérnök végzős hallgatóval számolunk, akik a Schaeffler helyi duális képzéséből kerülnek majd ki. Ezek a hallgatók az elméleti ismereteket az egyetemen sajátítják el, míg a kiemelt óraszámban történő gyakorlati képzést a Schaeffler biztosítja számukra. Nem csupán diplomát és szakismeretet szereznek a képzési éveik alatt, hanem beintegrálódnak egy nagyvállalati rendszerbe, megismerik a folyamatokat, és diplomájuk megszerzésének pillanatában már több év tapasztalatával bírnak. Nyugodtan mondhatom, a legértékesebb befektetéseink egyike volt annak idején a duális mérnökképzési program elindítása.

Mekkora most a fluktuáció?

- Szombathelyen jelenleg éves szinten 8% körüli teljes fluktuációval tervezünk, ennek körülbelül a fele az önkéntes fluktuációs adat. Ez a szám nem egy lépésnek köszönhető, hanem egy hosszabb időszak munkájának az eredménye. A számaink sem mutatnak lényegi különbséget az egy évvel ezelőttihez képest, a szervezet rendkívül stabil. A folyamatok beálltak, a munkaügyi kapcsolatok rendszere működik, a szervezetben mára kialakult egyfajta biztonságérzet. Debrecen esetében egyelőre magasabb számokkal dolgozunk, de már itt is vannak pozitív jelek.

Melyek ön szerint a legfontosabb tényezők a megtartásban?

- A munkáltató és munkavállaló közötti egyensúlyi helyzet a kulcs. Az üzleti tervezhetőség érdekében, a dinamikusan változó gazdasági környezetben meg kell találni a közös hangot a munkavállalókkal és az őket képviselő szervezetekkel.  Ehhez elengedhetetlen a partneri felfogás, aminek a kialakításához néha szükséges kilépni a komfortzónából. A foglalkoztatás kultúrájának javítása, a munkaügyi kapcsolatok rendszerébe vetett bizalom nélkül csak futunk a KPI-ok (a kulcs teljesítménymutatók – a szerk.) után.

Ennek megléte esetén azonban mind a vállalat, mind a munkavállalók biztonságban érzik magukat, és az esetlegesen felmerülő üzleti problémákra is együtt tudnak áthidaló, mindkét félnek előnyös megoldásokat találni. Nem utolsósorban pedig külső, befektetői szemmel is sokkal vonzóbbak azok a munkahelyek, ahol a két oldal közötti nexust ez a fajta kiszámítható kiegyensúlyozottság és kölcsönös bizalom jellemzi. Bennünket ez vezérel.

A juttatási rendszerünkben is folyamatosan keressük a munkavállalók igényeihez leginkább illeszkedő megoldásokat. Ennek legújabb elemeként 2021-től elindított egészségügyi programunkban – szerződött szombathelyi magánklinikai partnerünkön keresztül – munkavállalóinknak 8 féle szakorvosi szűrővizsgálatot és szakrendelést biztosítunk, havi mintegy 300 vizsgálati alkalommal, várólista nélkül. Hatalmas igény van a programra, így már a bővítésre is leszerződtünk, melyen keresztül a jövő évtől egyrészt növeljük a havi rendelési kvótát, illetve kiegészítjük a szolgáltatást további – például fogorvosi – szakorvosi lehetőségekkel. Némileg eltérő formában, de hasonló megoldásokon dolgozunk jelenleg Debrecenben is, de egyszersmind előre is tekintünk és már most tervezzük az új, hiánypótló juttatási elemeket is.

Miben változtatta meg a pandémia a munkavállalók viszonyát a munkaadóhoz?

- Erősödött a függés, egyúttal hangsúlyossá vált a felelős foglalkoztatásra vonatkozó elvárás. Adódott egy váratlan helyzet, amire sem a jogalkotók, sem a munkáltatók nem voltak igazán felkészülve. Ebben a helyzetben rendkívüli módon felértékelődött a munkáltatói felelősség. Az elmúlt évek munkáltatói márkaépítését, a felelős foglakoztatásról kialakított képet lehetőség nyílt átültetni a gyakorlatba.

Mi a szociális programunkkal nyitottunk 2020 áprilisában, amikor a vírus adta helyzetben, a gyermekfelügyeletért felelős intézmények bezárása számos munkavállalónk számára teremtett megoldhatatlan helyzetet. Mindenképpen el akartuk kerülni, hogy bármely munkatársunknak választania kelljen a család, az egészség és a megélhetése között. A szombathelyi szakszervezet együttműködésével létrehoztunk egy szolidaritási alapot, amelynek révén a krízishelyzet során minden, a programba felvételét havonta kérelmező munkavállalónkat felmentettük a munkavégzés alól. Ez alatt az időszak alatt az érintett kollégáink otthon maradhattak 14 éven aluli gyermekük felügyelete vagy beteg hozzátartozójuk gondozása okán a vállalat havi 220.000 Ft-os szociális támogatása mellett. A programot részben a munkáltató, részben – egyes bónuszelemek re-allokálásával – a munkavállalói közösség finanszírozta. A megoldást végül nemcsak Szombathelyen, de Debrecenben is sikerrel alkalmaztuk.

Minden irányból nagyon sok pozitív visszajelzést kaptunk, ami a szakszervezeteknek is egy megerősítés volt, hogy jó úton járunk. Elmondható, hogy újra megmozdult a Schaeffler-es közösség, együtt hoztunk létre valamit, ami valóban szokatlan megoldás volt ugyan, de korántsem az egyetlen. Bár nehéz a pandémiát bármely módon pozitív kontextusba helyezni, most mégis úgy érzem, a szervezetben meglévő szolidaritásnak köszönhetően megerősödve jöhetünk ki belőle.

Mi a fontos önnek, ha a HR-re vesz fel új munkatársat?

- A karaktert és a motivációt keresem. Számomra a szervezet versenyképességének és hatékonyságának biztosítása az elsődleges. Ehhez jól működő HR-re van szükség, professzionális és hatékony folyamatokkal, és azokat megfelelően működtetni képes személyiségekkel. Az eredményes HR egyik sarokpontja, hogy olyan karakterekből álljon, akik egy adott üzleti döntésben a menedzsment által elfogadott hiteles és kompetens business partnerként vesznek részt, és mind az azzal kapcsolatban meghozott döntéseket, mind pedig az odáig vezető folyamatokat valóban befolyásolni képesek.

A közelmúltban például több szakmai fórum foglalkozott a szükségszerű digitalizációs törekvésekkel, melyek többek között a HR-t is még inkább stratégiai partnerré tehetik. A digitalizáció természetesen fontos, sőt elengedhetetlen, azonban a HR nem a digitalizáció miatt lesz stratégiai partner. A digitalizáció egy következő sebességfokozat, ehhez azonban megfelelő pilóták is kellenek. Nem a digitalizáció teszi tehát business partnerré a HR-t, hanem az a business partner karakter, aki képes a digitalizáció adta előnyt a saját kompetenciái mentén a szervezet és a szervezeten belül általa támogatott vezetők hasznára kiaknázni. A karakter nem tanulható, minden mást azonban meg tudunk tanítani a kollégáinknak. A HR-es munkatársaim kiválasztásánál a szakmai kvalitások mellett – vagy akár helyett is – ezért mindig kiemelt hangsúlyt kapott a személyiség, a tanulhatatlan, velünk született kompetenciák megléte. Szerencsés és rendkívül büszke is vagyok, mert a csapatomban számos ilyen emberrel dolgozhatom együtt, akiktől magam is folyamatosan tanulok.

Vannak-e olyan külföldi szakemberek, HR influencerek, oldalak, ahol tájékozódik a szakmai újdonságokról?

- Folyamatosan érdeklődöm a friss nemzetközi gyakorlatok, trendek, tapasztalatok iránt. Nyilván trendi dolog lenne most bedobni egy nemzetközi nevet, fórumokat, de ezeket mindannyian ismerjük. Inkább Polgár Zitát említeném meg. Amikor a könyve megjelent, valószínűleg az első vásárlók között voltam. Beleolvastam és azonnal rendeltem még 40-et, hogy adhassak belőle a velem együtt dolgozó kollégáimnak is. Maximálisan azonosulok Zita gondolkodásmódjával, az általa közvetített szemlélet a mai modern, bizalomra építő, és hosszútávú elköteleződést megalapozó HR alapja.

Mi lesz önnek a legnagyobb kihívás HR-vezetőként 2022-ben?  
 
- A koronavírus okozta hektikus helyzet kezelése még mindig a legfőbb kihívás. Amellett, hogy megfelelően gondoskodunk kollégáink biztonságáról és ellátási láncunk fenntartásáról, jelenleg is nagy körültekintéssel és óvatossággal fejlesztjük a folyamatokat, vevőinkkel szoros együttműködésben, lépésről lépésre haladunk előre. Javítjuk a hatékonyságot, proaktívan gondolkodunk.

Azt kell most kitalálnunk, hogy a világ miképpen épül újra, hogyan fog működni a krízis után. Hogyan változik a piac és a vevői igények, és mi milyen válaszokat adjunk erre. A gazdasági környezet ugyanis még mindig rengeteg bizonytalansággal terhelt, ezért az adott gazdasági körülmények között egy kihívásokkal teli időszakra készülünk, melyben meggyőződésem szerint a stratégiai HR megléte még inkább felértékelődik.

A nyitóképen Gazdag András