A HR Benchmark Konferencia tanulsága: leköröz a tehetség

A benchmark egyenes út a középszerűség felé - hangzott el Nagy István Ottó, az Ernst&Young üzletágigazgatójának előadásán, élt adva ezzel a Nexon és a DGS GLOBAL RESEARCH I. Országos HR Benchmark Konferenciájának, amelynek a Kempinski Hotel Corvinus adott helyet május 14-én.

A könyvvizsgáló vállalat igazgatója ezzel arra próbált rávilágítani, hogy a vállalatok összehasonlítása során nem érdemes kizárólag a számokra hagyatkozni, hiszen azokból szinte lehetetlen a példás HR-gyakorlatok titkát megfejteni, s ha mégis sikerül egy-két kulcstényezőre lelni, az eltérő vállalati adottságok miatt akkor sem alkalmazhatók minden esetben. Különösen igaz ez azért, mert egy cég értéke nem az olyan vagyontárgyakban, ingatlanokban rejlik, amelyek könnyen megvásárolhatók, "másolhatók", sokkal inkább a humán tőkében, a tudásban, a tehetségben, a közösség, illetve a menedzsment összetartó erejében. Mi sem bizonyítja ezt jobban, minthogy amikor egy vállalat értékét próbálják megbecsülni, az immateriális javak 85 százalékos arányban esnek latba - mutatott rá a szakember.

A munka öröm, na de mennyire?

Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a tehetség nemcsak a többdiplomás, idegen nyelveken zsonglőrködő tanulóművészek kiváltsága, hiszen a maga szakmájában akár egy esztergályos vagy könyvelő is lehet egyedülállóan kiváló. Ennek azonban tudni kell teret is adni: a munkaköröket minden esetben úgy kell megtervezni, hogy a dolgozó kizárólag olyan feladatokat végezhessen, amelyekben élvezetét leli, e nélkül ugyanis elveszti motivációját, s hiába várunk lojalitást. Ez csak első látásra tűnik egyszerű műveletnek, legalábbis kutatások szerint az alkalmazottak munkájukat csupán 25 százalékban élvezik, napi tevékenységük 50 százaléka iránt közönnyel viseltetnek, a maradék 25 százalékkal pedig legszívesebben egyáltalán nem foglalkoznának. A megdöbbentő ebben az, hogy ezek az értékek egy prostituált átlagos munkanapjának felelnek meg, így nem csoda, hogy a tehetség csak nagy nehézségek árán tud utat törni magának - figyelmeztetett Nagy István Ottó. Pedig kizárólag a tehetség képes értéket teremteni, az soha nem viszi előre a világot, ha a tanítvány idővel nem tud többet a tanárnál - tette hozzá az Ernst&Young üzletágigazgatója.

A tehetséges munkavállalókkal igazából csak egy baj van, nevezetesen, hogy tudják magukról, hogy tehetségesek. Ennek megfelelően jól megnézik, hova jelentkeznek, s szó nélkül továbbállnak, ha úgy látják, nem csak azzal kell foglalkozniuk, amiben a legjobbak. A megfelelő munkakörnyezet kialakítása szintén létfontosságú, nemcsak a magasan kvalifikált dolgozók, hanem az alacsonyabb végzettségűek esetén is, elvégre egy ügyfélszolgálatos sem tudja a klienseket - kommunikációs tehetségét megcsillogtatva - mosolyogva kiszolgálni, ha egy nem megfelelően szellőztetett, kis lyukban kell dolgoznia.

Változások előtt a tehetségmenedzsment

A jövőben ráadásul szélesebb spektrumban kell gondolkodniuk a tehetség után kutatóknak, hiszen a társadalom elöregedésével már nem válogathatnak kizárólag a fiatalabb generációból (néhány tíz év múlva két nyugdíjas jut egy munkavállalóra), kénytelenek lesznek az idősebbeket is számításba venni. Nyugat-Európában erre már konkrét gyakorlatok alakultak ki, nem ritka például, hogy a munkaerőhiánnyal küzdő kórházak tapasztalt kelet-európai orvosbrigádokat hívnak át hétvégére operálni. Odakint már rájöttek, hogy az idősek tehetségét nem érdemes elpazarolni, különösen, mivel egy 20-30 évvel idősebb mentor nagyon sokat segíthet a rutintalanabb dolgozóknak. Nagyon szomorú, hogy manapság leírják az idősebb korosztályt, így ugyanis az "öreg szakik" is végleg kikopnak a munkaerőpiacról - fogalmazott Nagy István Ottó, hozzátéve, hogy a távmunka elterjedésével talán majd még kinyerhető lesz a hosszú évek során felhalmozott tapasztalatuk.

Hasonló megfontolásból válnak gyakoribbá a kiszervezések is, ahhoz ugyanis, hogy az alkalmazottak valóban olyan munkát végezhessenek amit szeretnek, muszáj lesz leválasztani őket a vállalat fő ütőeréről. Egy nagy cégben dolgozó informatikus életében például gyakorta előfordul, hogy a szoftverfejlesztés mellett olyan jelentéktelen problémákat is meg kell oldania, mint egy nyomtatópatron cseréje vagy egy új monitor beüzemelése. Erre teljesen felesleges egy egyébként magasan képzett gárdát ugráltatni, sokkal előremutatóbb és gazdaságosabb, ha egy külön cégben mutathatják meg tudásuk legjavát a mi, s a piac többi szereplőinek megrendelése által - mutatott rá a szakember.

Kulcsfontosságú továbbá, hogy a HR idővel továbblépjen önmagán, ne csak egy kiszolgáló szervezet legyen, hanem megoldásokat is adjon a tehetségmenedzsment terén. Üzleti partnerként át kell látnia a vállalat minden pénzügyi eszközét, illetve lehetőségét, miközben eleget kell tennie a dolgozó elvárásainak, biztosítania kell az átláthatóságot, a beosztottak és a vezetők közti kétirányú kommunikációt.

Előttünk járnak a nagyok és a kicsik

A tehetségmenedzsmentbe megéri fektetni, legjobb példa erre az indiai, közel száz céget magába foglaló Tata Group, amely tehetségei révén egyre-másra vásárolja fel a volt gyarmatosító britek jól menő cégeit; de az amerikai tőzsde csúcsán pózoló cégek is kedvet adhatnak hozzá, egy felmérés szerint ugyanis e vállalatok alkalmazottai nyilatkoztak úgy, hogy élvezik a mindennapi munkát - példálózott Nagy István Ottó.

Persze nem kell messzire mennünk, hogy lássuk, milyen mértékben képesek megtérülni a dolgozókba fektetett anyagi javak, hiszen a PricewaterhouseCoopers-nek köszönhetően a térségünkről is készült egy ezt célzó felmérés. A PwC Saratoga HR Benchmarking Felmérés szerint a termelő vállalatok terén Románia áll az élen a maga 2,8-as szorzójával (azaz 1 lej humán tőkébe történő beruházás 2,8 lej hasznot hoz), míg Magyarország 1,1-es értékkel szégyenkezik közvetlenül Csehország (2,0) és Szlovákia (1,4) mögött - részletezte Szilágyi G. Andrea, a PwC Humán Erőforrás Tanácsadási csoportjának menedzsere. Sajnos a karrierpályák terén sem állunk túl fényesen, a cégen belüli előléptetések aránya ugyanis a termelő vállalatoknál 15 százalék, szemben Szlovákiával, ahol ez 89,1 százalék. Figyelemreméltó továbbá a magyarok távolléti aránya: a termelő vállalatok adatai alapján évente átlagosan 26 napot maradunk ki a munkából betegség nyomán, illetve arra hivatkozva, amit csak cseh testvéreink érthetnek a maguk 14 napjával, míg Szlovákiában (9,4) és Romániában (3,5) értetlenül állnának e jelenség előtt.

Paraszt Imre, HR Portal