A HR már nem csak egy kiszolgáló szerep
Mikor nyílt meg a hazai LEGO-gyár, hány munkavállalóval indultak? Egyáltalán hogyan tudtak Nyíregyháza és környékén megfelelő számú és végzettségű munkaerőt toborozni?
2008-ban jött létre a LEGO Csoport saját gyártó leányvállalataként a LEGO Manufacturing Kft. Korábban már készültek Nyíregyházán bérgyártásban LEGO termékek, és az addigi gyártócég szinte teljes munkavállalói létszáma átkerült hozzánk.
Nagy IstvánAz azóta eltelt időben sokkal szervezettebb lett a toborzási folyamat, és mindemellett egyre vonzóbb munkahely vagyunk: ugyanolyan pozíciókra ma már sokkal rövidebb idő alatt találjuk meg a megfelelő jelölteket, mint néhány évvel ezelőtt. Vannak persze hiányszakmák, amelyekben nehéz jól képzett munkaerőt találni, éppen ezért több szakközépiskolával is indítottunk közös képzéseket, hogy biztosítva legyen az utánpótlás a műanyaggyártás és szerszámkészítés területén.
Játékaink népszerűsége világszerte töretlenül nő, ezért egyre nagyobb mennyiségben kell gyártanunk őket ahhoz, hogy minden gyerek hozzájusson, aki szeretne. Az utóbbi kilenc évben kétszámjegyű növekedést ért el a cégcsoport, ennek megfelelően a gyártókapacitást is jelentősen bővíteni kellett. Egy gyártási területtel érzékeltetném a növekedés mértékét: Nyíregyházán ez azt jelenti, hogy az eddigi 356 fröccsöntő gép helyett már 669 géppel gyártjuk a LEGO és DUPLO elemeket. A kapacitással párhuzamosan természetesen a munkavállalói létszámot is növelnünk kell, mind a szellemi, mind a kékgalléros pozíciókban.
Idén tavasszal adtuk át az új gyárunkat - ami sokkal nagyobb és modernebb az eddiginél - és júliustól álltunk át a HR Business Partneri működésre. Eddig négy toborzó kolléga dolgozott párhuzamosan, hiszen a létszámbővítésen volt a fókusz. A képzésekkel foglalkozó munkatársak mindeközben a standard work nevű képzési rendszerünk működtetésével és vezetőfejlesztéssel foglalkoztak.
Az új, kibővült szervezetben szerettük volna, ha a HR, a szervezetfejlesztés és képzés közelebb kerül az üzleti igényekhez. Az eddigi funkcionális megközelítés helyett nagyobb rugalmasságot és szorosabb együttműködést szerettünk volna - ettől a szervezet stabilitásának növelését és a folyamatos fejlődés elérését reméljük. A HR Business Partnerek munkájának része nálunk az egyéni és szervezetfejlesztési tanácsadás - hiszen a kollégák együtt élnek az egyes termelési területekkel, vezetőkkel, felismerik azokat az igényeket is, amelyeket a vezetők a maguk szemüvegén keresztül esetleg nem - és megoldásokat javasolnak. Egy friss példa erre a fröccsöntés területen a csoportvezetői működésmód megjelenése a szervezetben. Az új szervezeti struktúrára való átállás folyamatát a HR Business Partner vezette.
Miért fontos az üzleti élet részévé tenni a HR-t?
Azt gondolom, hogy az egyszerre külső és belső szempont rendkívül fontos a folyamatos fejlődés kapcsán. A partnerek belülről támogatják a vezetők munkáját, de bizonyos értelemben külső tanácsadóként felismerik az igényeket és maguktól is előállnak javaslatokkal, hogy hatékonyabbá tegyék a működést. Ez már nem egy kiszolgáló-támogató szerep, célunk, hogy elébe menjünk a változásoknak, és már a döntéselőkészítés során inputokkal szolgáljunk.
Többek között a HR-szolgáltatást végző csapattal is meg kellett változtatnia az együttműködésnek. Ők foglalkoznak nálunk a HR-adminisztrációval, ezért természetesen szorosan együtt dolgozunk. A HR Business Partnerek szerepe szorosabb kapcsolódást tesz lehetővé a szolgáltatás csapat és az adott gyártási terület között. Ugyanez igaz a toborzással és képzéssel foglalkozó kollégákra is.
És hogyan viszonyulnak a vezetők a megváltozott HR-támogatáshoz?
Az eddigi visszajelzések alapján tetszik nekik. Hozzátartozik a történethez, hogy nagyok az elvárások is, hiszen van számos olyan tennivaló, amire a HR Business Partnerek segítségével szeretnénk megoldást találni. Ezek a megoldások pedig már az új rendszerben, szorosabb közös munka során fognak megszületni.
Azt kell, hogy mondjam, hogy még nagyon az elején járunk, hiszen július elsejével álltunk át az új rendszerre. De az már most világosan látszik, hogy sokkal aktívabbak a kapcsolatok és gyorsabb a reagálás az üzleti kihívásokra.
Nagy István LegolandbanNégy fő termelési egységünk van a gyáron belül, mindegyikhez tartozik egy dedikált HR Business Partner. Az eddigi példánál maradva: a fröccsöntés a maga 669 gépével, high-tech szerszámüzemével olyan, mint egy cég a cégben - ez kiemelt koordinációt igényel. A logisztika szintén, hiszen ott olyan nagyszabású projekt is fut, mint a legösszetettebb és legnagyobb hazai automata magasraktár létrehozása, az ehhez kapcsolódó folyamatbeli és szervezeti átalakulással megspékelve.
Nincs formális HRBP képzésünk, a különböző kollégáknak különböző egyéni erősségei és kihívásai vannak. Fejlesztésükben fontos szerepe van a belső tudásmegosztáson alapul a programoknak. Fontos, hogy folyamatosan tanuljanak a egymástól kollégák, hiszen nyilván nem egységes a tudás, más-más szakterületeken dolgoztak eddig.
A LEGO Csoportnál az úgynevezett 70-20-10 modellben hiszünk. Ez azt jelenti, hogy a munka kiváló elvégzéséhez szükséges tudás 10 százalékát lehet formális képzés keretében megszerezni, 20 százalékát tudásmegosztás során, a maradék 70 százalékot pedig már a munkavégzés alatt.
Egy másik alapelvünk, a folyamatos fejlesztés elve mentén rendszeresen átbeszéljük csapatszinten a sikereket és kudarcok okait, a fejleszthető területeket. Így biztosított, hogy minden Business Partner folyamatosan fejlődik és hozzácsiszolódik az adott szervezeti egység igényeihez.
A saját szerepem, a vezetői támogatás és utánkövetés szintén kritikus a kollégák fejlesztésében. Fontos, hogy nincsenek magukra hagyva és folyamatosan kapjanak visszajelzést a munkájukkal kapcsolatban. Szeretnénk, hogy a csapat egyfajta tudásközpontként is működjön, amelynek célja, hogy az egyes területeken megszerzett tudás át tudjon csatornázódni a másikba.
Miért áll át egyre több cég erre a modellre, miért versenyképesebbek azok a cégek, melyek bevezetik a HRBP modellt?
Az általunk alaposan tanulmányozott elmélet szerint ez egy jól működő, hatékony modell. Mi azt láttuk benne, hogy a jelenlegi működésünk és szervezetünk hatékonyságát növelhetei. Hogy valóban így van-e, csak akkor fogjuk tudni megítélni, ha legjobb tudásunk szerint implementáljuk és működtetjük.
2008-ban jött létre a LEGO Csoport saját gyártó leányvállalataként a LEGO Manufacturing Kft. Korábban már készültek Nyíregyházán bérgyártásban LEGO termékek, és az addigi gyártócég szinte teljes munkavállalói létszáma átkerült hozzánk.
Nagy IstvánAz azóta eltelt időben sokkal szervezettebb lett a toborzási folyamat, és mindemellett egyre vonzóbb munkahely vagyunk: ugyanolyan pozíciókra ma már sokkal rövidebb idő alatt találjuk meg a megfelelő jelölteket, mint néhány évvel ezelőtt. Vannak persze hiányszakmák, amelyekben nehéz jól képzett munkaerőt találni, éppen ezért több szakközépiskolával is indítottunk közös képzéseket, hogy biztosítva legyen az utánpótlás a műanyaggyártás és szerszámkészítés területén.Mikor, miért lett szükséges újabb fejlesztés, újabb munkavállalók felvétele?
Játékaink népszerűsége világszerte töretlenül nő, ezért egyre nagyobb mennyiségben kell gyártanunk őket ahhoz, hogy minden gyerek hozzájusson, aki szeretne. Az utóbbi kilenc évben kétszámjegyű növekedést ért el a cégcsoport, ennek megfelelően a gyártókapacitást is jelentősen bővíteni kellett. Egy gyártási területtel érzékeltetném a növekedés mértékét: Nyíregyházán ez azt jelenti, hogy az eddigi 356 fröccsöntő gép helyett már 669 géppel gyártjuk a LEGO és DUPLO elemeket. A kapacitással párhuzamosan természetesen a munkavállalói létszámot is növelnünk kell, mind a szellemi, mind a kékgalléros pozíciókban.
A gyár indulását követően álltak át HR Business Partneri rendszerre. Mi ennek az oka, miért látták jobbnak ezt a modellt?
Idén tavasszal adtuk át az új gyárunkat - ami sokkal nagyobb és modernebb az eddiginél - és júliustól álltunk át a HR Business Partneri működésre. Eddig négy toborzó kolléga dolgozott párhuzamosan, hiszen a létszámbővítésen volt a fókusz. A képzésekkel foglalkozó munkatársak mindeközben a standard work nevű képzési rendszerünk működtetésével és vezetőfejlesztéssel foglalkoztak.
Az új, kibővült szervezetben szerettük volna, ha a HR, a szervezetfejlesztés és képzés közelebb kerül az üzleti igényekhez. Az eddigi funkcionális megközelítés helyett nagyobb rugalmasságot és szorosabb együttműködést szerettünk volna - ettől a szervezet stabilitásának növelését és a folyamatos fejlődés elérését reméljük. A HR Business Partnerek munkájának része nálunk az egyéni és szervezetfejlesztési tanácsadás - hiszen a kollégák együtt élnek az egyes termelési területekkel, vezetőkkel, felismerik azokat az igényeket is, amelyeket a vezetők a maguk szemüvegén keresztül esetleg nem - és megoldásokat javasolnak. Egy friss példa erre a fröccsöntés területen a csoportvezetői működésmód megjelenése a szervezetben. Az új szervezeti struktúrára való átállás folyamatát a HR Business Partner vezette.
Miért fontos az üzleti élet részévé tenni a HR-t?
Azt gondolom, hogy az egyszerre külső és belső szempont rendkívül fontos a folyamatos fejlődés kapcsán. A partnerek belülről támogatják a vezetők munkáját, de bizonyos értelemben külső tanácsadóként felismerik az igényeket és maguktól is előállnak javaslatokkal, hogy hatékonyabbá tegyék a működést. Ez már nem egy kiszolgáló-támogató szerep, célunk, hogy elébe menjünk a változásoknak, és már a döntéselőkészítés során inputokkal szolgáljunk.
Önöknél miként viszonyul a HR az új szerephez?
Többek között a HR-szolgáltatást végző csapattal is meg kellett változtatnia az együttműködésnek. Ők foglalkoznak nálunk a HR-adminisztrációval, ezért természetesen szorosan együtt dolgozunk. A HR Business Partnerek szerepe szorosabb kapcsolódást tesz lehetővé a szolgáltatás csapat és az adott gyártási terület között. Ugyanez igaz a toborzással és képzéssel foglalkozó kollégákra is.
És hogyan viszonyulnak a vezetők a megváltozott HR-támogatáshoz?
Az eddigi visszajelzések alapján tetszik nekik. Hozzátartozik a történethez, hogy nagyok az elvárások is, hiszen van számos olyan tennivaló, amire a HR Business Partnerek segítségével szeretnénk megoldást találni. Ezek a megoldások pedig már az új rendszerben, szorosabb közös munka során fognak megszületni.
Milyen tanulságai vannak a HRBP-re való átállásnak?
Azt kell, hogy mondjam, hogy még nagyon az elején járunk, hiszen július elsejével álltunk át az új rendszerre. De az már most világosan látszik, hogy sokkal aktívabbak a kapcsolatok és gyorsabb a reagálás az üzleti kihívásokra.
Nagy István LegolandbanNégy fő termelési egységünk van a gyáron belül, mindegyikhez tartozik egy dedikált HR Business Partner. Az eddigi példánál maradva: a fröccsöntés a maga 669 gépével, high-tech szerszámüzemével olyan, mint egy cég a cégben - ez kiemelt koordinációt igényel. A logisztika szintén, hiszen ott olyan nagyszabású projekt is fut, mint a legösszetettebb és legnagyobb hazai automata magasraktár létrehozása, az ehhez kapcsolódó folyamatbeli és szervezeti átalakulással megspékelve.Hogyan fejlesztik a HR Business Partnereket?
Nincs formális HRBP képzésünk, a különböző kollégáknak különböző egyéni erősségei és kihívásai vannak. Fejlesztésükben fontos szerepe van a belső tudásmegosztáson alapul a programoknak. Fontos, hogy folyamatosan tanuljanak a egymástól kollégák, hiszen nyilván nem egységes a tudás, más-más szakterületeken dolgoztak eddig.
A LEGO Csoportnál az úgynevezett 70-20-10 modellben hiszünk. Ez azt jelenti, hogy a munka kiváló elvégzéséhez szükséges tudás 10 százalékát lehet formális képzés keretében megszerezni, 20 százalékát tudásmegosztás során, a maradék 70 százalékot pedig már a munkavégzés alatt.
Egy másik alapelvünk, a folyamatos fejlesztés elve mentén rendszeresen átbeszéljük csapatszinten a sikereket és kudarcok okait, a fejleszthető területeket. Így biztosított, hogy minden Business Partner folyamatosan fejlődik és hozzácsiszolódik az adott szervezeti egység igényeihez.
A saját szerepem, a vezetői támogatás és utánkövetés szintén kritikus a kollégák fejlesztésében. Fontos, hogy nincsenek magukra hagyva és folyamatosan kapjanak visszajelzést a munkájukkal kapcsolatban. Szeretnénk, hogy a csapat egyfajta tudásközpontként is működjön, amelynek célja, hogy az egyes területeken megszerzett tudás át tudjon csatornázódni a másikba.
Miért áll át egyre több cég erre a modellre, miért versenyképesebbek azok a cégek, melyek bevezetik a HRBP modellt?
Az általunk alaposan tanulmányozott elmélet szerint ez egy jól működő, hatékony modell. Mi azt láttuk benne, hogy a jelenlegi működésünk és szervezetünk hatékonyságát növelhetei. Hogy valóban így van-e, csak akkor fogjuk tudni megítélni, ha legjobb tudásunk szerint implementáljuk és működtetjük.
Müller úr, aki egy szakmailag sikeres macsó, egy reggel női testben ébred - s ezek után nőként kell boldogulnia.
Kulturális ajánló: Network