A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása

Találkozhatunk a piacon olyan vállalattal, ahol a vezetők közül senki nem látja a célt, mert nincs vezetője a cégnek, csak menedzserei, és a két fogalom nem azonos. Leginkább segítségre pedig az olyan típusú szervezetek szorulnak, ahol a szervezeti kultúra hiányossága miatt a haladás csak kicsikart kompromisszumok árán valósulhat meg.

A nemzetközileg elismert, amerikai, vezetési, szervezetfejlesztési tanácsadó A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása című könyvében az elvközpontúság segítségével old meg ezekhez hasonló szakmai és magánéleti problémákat, de a könyvet végigolvasva segítséget kapunk azzal kapcsolatban is, hogyan építhetünk föl egy sor szervezetfejlesztési tréninget.

Covey a saját élethelyzetéből merít példát, és egyszerűen paradigmaváltást javasol annak, aki szeretné hatékonyabban elérni a céljait. Ezalatt egyfajta rácsodálkozást követő másképp gondolkodást ért, ellentétben a "hogyan legyünk sikeresek"- típusú kézikönyvek egyszerűbb viselkedés-változtatásaival. Máshonnan kell látni a problémákat, és akkor máshogyan fogunk e gondokra rálátni, megváltozik az attitűdünk, a gondolati beállítódásunk, és ezután már a megoldást elősegítendő, eredményesebben fogunk viselkedni is.

A módszer előnye, hogy a reakcióink őszinték és hitelesek maradnak, mert nemcsak a meggyőző kommunikáció, vagy a jó fellépés mondat velünk új dolgokat, hanem valóban ezt is gondoljuk. Covey szerint nem a másik reakciója okoz problémát, hanem a mi arra adott viselkedésünk. Csak magunkban kereshetjük az okát annak, ha valaki megbántott, mert miért hagytuk, hogy olyan helyzetbe kerülhessen velünk kapcsolatban, amely lehetőséget ad neki arra, hogy megbántson minket. Ez vállalati szinten is az együttműködések egyik nagyon fontos gátló tényezője lehet. Soha nem a reakciót kell egy cselekvésben lereagálni, hanem meg kell vizsgálni, hogy mi milyen kontextust teremtettünk, amiben ez a reakció létrejöhetett. Egy ügyfélszolgálaton ez a működésmód stratégiai fontosságú.

A hét aranyszabály egymásra épül. Elsősorban azt mondja ki a szerző, hogy rá kell ébrednünk a saját felelősségünkre, bármit is teszünk. Ez érvényes a hibákra is, amelyeket el kell ismerni, mert ez által is növekszik a felelősség. Másodsorban a cselekvés folyamatának indítékait veszi górcső alá. A cselekvés mindig kétszer történik meg. Egyszer a tervezőasztalon, egyszer a valóságban. Az elsőhöz intuitívnak és jól informáltnak kell lenni, a másodikhoz egy sor gyakorlati készség szükségeltetik. Az első irányításához vezetők kellenek, akik látják a célt, és kiválasztják a megfelelő terepet, a másodikhoz menedzserek kellenek, akik a lebonyolításért tudnak hatékonyan tenni. Azzal sincs sok menedzser tisztában, hogy pontosan mit is jelent hatékony menedzsernek lenni. Manapság ez leginkább a felső utasítások gyors végrehajtását, illetve a külső elvárásoknak való korlátlan megfelelést jelent.

A szerző azonban rávilágít arra, hogy a hatékony menedzselés elsősorban időgazdálkodást jelent. Mind a tervezés, mind a végrehajtás közben a jó menedzser képes figyelni az elsőségeire. A fontos dolgokat teszi az első helyre. Ez így roppant egyszerűen hangzik, de ha az emberi tényezőket is figyelembe vesszük, akkor a puszta hatékonyságra törekvés elválaszthat minket a gazdag emberi kapcsolatoktól (pl. egy barát meghallgatása), és a spontán örömtől. A szerző erre az ellentétre is tud megoldást kínálni. Covay szerint nem az időt kell menedzselni, hanem saját magunkat. Nem a dolgokra és az időre, hanem a kapcsolatok fenntartására és fejlesztésére illetve az eredmények elérésére kell a hangsúlyt helyezni.

A vállalati kultúra csiszolása, megteremtése elképzelhetetlen vállalati hitvallás nélkül. Példaként az IBM hitvallását írta Covay: "Az egyén méltósága, a kiválóság és a szolgálat". Ezen három dolog képviseli az IBM hitelveit a legapróbb dolgokban is. Jó lenne, ha a Magyarországon működő szervezetek jó része legalább odáig eljutna, hogy megfogalmazza ezeket az alapelveket. A közös megfogalmazástól a szerző bemutatja azt is, hogyan lehet eljutni a közös tartalommal való feltöltésig.

Fontos része a könyvnek az a három fejezet, amelyben a szervezeteken belüli játszmákat, vetélkedéseknek a kezelését írja le az író. A klasszikus Pareto-egyensúly elvét fejti ki személyes szinten.

A megértés alapja az, ha elfogadjuk, és elfogadtatjuk azt a tényt, hogy a vállalaton belül mindenki a másikra van utalva. Az egymásrautaltság felismerése a legjobb paradigmaváltást tudja hozni. Az egymásrautaltságot a legjobban a szerző a csapatsporttal tudja érzékeltetni. Covay szerint a modern társadalom lehető legnagyobb hibája, hogy az életet egyfajta versenyként aposztrofálja. Ez a versenysport-paradigma az okozója az állandó versengő magatartásnak. Másik jellemző gondolkodásmód a jogi gondolkodásmód. A bajba jutott ember azonnal pereskedni kezd, ezáltal is nyerni akar. A másik oldalt ezzel védekezésbe szorítja, ahonnan ezután sem kreativitást, sem együttműködést nem lehet várni.

A nyer/nyer-típusú teljesítmény-szerződések a vezetőktől is teljes paradigmaváltást követelnek. A lényeg az eredmény lesz, és nem a módszer. Ha az eredményt kéri csak a vezető számon, és nem a módszert, akkor hatalmas mennyiségű teljesítőképességet szabadít fel, és nagyobb mértékű szinergiát hoz létre. Az ideális vezetés központi tevékenysége egy ilyen, nyer/nyer szellemiségű teljesítmény-szerződés megkötése. Ennek birtokában az alkalmazottak képesek rá, hogy hatékonyan irányítsák, szervezzék a saját munkájukat, az adott keretek közt. Ezek a keretek: a logikus és személyre szabott következmények és az egyértelműen azonosított szervezeti következmények. Ezalatt a szerző a pénzügyi, pszichikai jutalmakat, büntetéseket, illetve lehetőségeket és a felelősségeket érti.

A nyer/nyer- típusú játszma mellett igenis vannak helyzetek, amikor megkapja a létjogosultságot a nyer/veszít és a veszít/nyer- típusú attitűd is. Tekintélyelvű vezetés mellett csak e két, utóbbi magatartásnak lehet rövidtávon eredménye. A hosszú távú együttműködésnek azonban feltétele, hogy előbb kell megérteni a másikat, és utána lehet megértetni magunkat. Ennek a technikának a hiányát különösen néhány menedzsment- meetingen lehet tapasztalni. De egy HR-szakember is számtalan olyan helyzetbe kerülhet, amikor a munkavállaló problémáinak megértése a saját keretektől nem átlátható. A szerző azt tanácsolja, hogy ilyenkor toljuk félre a saját korlátainkat (pl.: nem illeszthető ez a kifizetés a bérszámfejtő rendszerbe, arra az időszakra már két kollégával kötött a cég tanulmányi szerződést, az üdülési csekkek csak július közepére lettek berendelve, stb.…), és meg kell érteni az ő problémáit. Ha a másik kérésének a háttere ismert lesz előttünk, akkor könnyebben tudunk az adott problémán segíteni.

A jól működő szervezet tagjai olyan előnyöket tudnak nyújtani egymás számára, amit ugyanazon tagok egy rosszul működő szervezetben képtelenek megkapni. A két energia összeadódása után létrejövő harmadik energiát hívják a már említett szinergia-folyamatnak. Az előnyök mellett pedig a szerző még egy nagyon fontos, reform-szerű működést is leír. "A szinergia hatása olyan, mintha a csoport együttesen kijelentené, hogy félreteszik a régi forgatókönyveket, és írnak egy újat" - írja a sikerhez vezető útról Covay. Jó lenne, ha egyre több szervezet használná ki a kreatív együttműködés kapcsán fellépő szinergiát. Ehhez az úthoz ad hasznos tanácsokat ez a könyv.

A kötet az elméleti paradigmaváltást rengeteg, a gondolkodást elindító, aprólékosan kidolgozott feladattal segíti.

Megjelent: Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest, 2004. Ár: 2950 Ft

Filius Ágnes, HR Portal