A sikeres vezető utánpótlás öt alapfeltétele

Mennyire erős a cserepad? Cége fiatal tehetségei tettre készen toporognak az oldalvonal mellett, hogy végre megcsillogtathassák tudásukat? Netán foghíjas az utánpótlás és egyébként is bóklászik néhány a dinoszaurusz a pályán? Ki fog a szezon végén hosszabbítani és hányan tárgyalnak átigazolásról az ősi riválisokkal?

A tehetséggondozás évek óta versenyelőnyt jelent azon cégek számára, amelyek tudatosan beépítik stratégiai tervezési folyamatukba. Mindenki találkozott már az ún. "nagy generációval", amely távoztával óriási mélyrepülés következett, amiből csak évek múlva tudott kikászálódni a csapat. Az igazán kiemelkedő vezetők ezért nem félnek jóval azelőtt szembenézni az utánpótlás szükségével és kezelni azt, mielőtt tényleg le kell hozni a kifulladt kezdőcsatárokat. Teszik ezt okkal, hiszen a kiemelkedő tehetségek munkája bizonyítottan óriási hatással van a cég átfogó üzleti teljesítményére.

A tudatos tehetséggondozás ellenére a vezetők rendre rosszul vizsgáznak utánpótlásból, hiszen az előléptetések 40-45 százaléka kudarcba fullad. A fiatal csillagokat többnyire rosszul ítélik meg és döntéseikkel inkább hátráltatják a tehetségek karrierjét, mintsem jövőbeni vezető szerepükre készítenék fel őket.

Mi különbözteti meg tehát a sikeres utánpótlást megteremtő szervezeteket a kevésbé sikeresektől? Tapasztalataink szerint az alábbi néhány kiigazítással nemcsak az előléptetés sikeressége növelhető jelentősen, hanem a következő generáció vezetői teljesítménye is. Íme a legjobb gyakorlatok:

1. Mérni kell a jövőbeni potenciális teljesítményt

A jövőbeni potenciális teljesítmény mérésén legyen a hangsúly, ne pedig az aktuálisan kiugró teljesítményen. Ehhez ismerni kell az egyén kompetencia térképét, pontos ambícióinak irányát és elkötelezettségének mértékét. Ne tévesszen meg minket az, hogy valaki a jelenlegi pozíciójában kimagaslóan teljesít, hiszen ez vajmi keveset árul el arról, hogy vezetői kihívásokkal milyen sikerrel fog megküzdeni.

2. A nehéz feladat és a kudarc fejleszt

Ne óvjuk fiatal tehetségeinket a korai kudarctoktól! Részlegek közti rotációs programok helyett megerőltető projektek vezetését bízzuk rájuk. Tanácsos idejekorán valóságos üzleti problémákkal és kockázatokkal szembesítni feltörekvő fiataljainkat. Fontos személyesen megtapasztalniuk a nyomást, a változással járó frusztrációt, a kihívást, a sikert és a kudarcot egyaránt. A projektalapú munka pedig a legpontosabb szimulációja a későbbi komplex vezetői helyzeteknek.

3. Képességek felülbírálva

Kezeljük hosszú távú eszköz portfólióként a fiatal csillagok csapatát. A cég növekedési terveivel összehangoltan, vezetői szinten szükséges meghatározni, hogy milyen képességek állnak rendelkezésre, melyekre van szükség és melyek szorulnak fejlesztésre. Magától értetődő, hogy a portfólió tisztításra szorul, amennyiben egyes, szükségtelenné vált képességek nem termelnek hozamot.

4.Jutalom a kiugró teljesítményért

Részesítsük megkülönböztetett bánásmódban a legtehetségesebbeket. Elsőre ellentmondásnak tűnhet, de ha belegondolunk abba, hogy a meritokrácia az utóbbi 2 évtizedben mekkora térhódítást nyert, könnyű belátni, hogy bizony az átlagos munkavállaló is szívesebben dolgozik olyan munkahelyen, ahol kiugró teljesítményért kiugró jutalom jár. Pontosan emiatt lesz motivált javítani átlagos teljesítményén és mintázni a kiemelkedőket, akik pedig hiteles példával járhatnak elől.

5. Figyelem a felső vezetés részéről

A legfelsőbb vezetői szinten kommunikáljunk feltörekvő csillagjainkkal. Mivel a legtehetségesebbek a céges szintű üzleti teljesítményre óriási hatással vannak, az ügyvezető és vagy tulajdonos kitüntetett figyelmét élvezze. Legfontosabb teljesítményfaktoruk az elkötelezettség, és rendszerint - már junior, elemzői pozíciókban - foglalkoznak a cég legfontosabb, stratégiai problémáival. Ha erre nem nyílik terük, lankad elhivatottságuk és mérlegelni kezdik opcióikat a munkaerőpiacon.

Kisebb szervezetek a felsorolt módszerek már töredékével is nagy eredményeket érhetnek el, nagyobb szervezeteknél pedig tanácsos a legjobb gyakorlatokat programszerűen alkalmazni. Nagyvállalatok HR vezetői számára a tehetséggondozás és utódlástervezés ilyen formája kiváló lehetőség stratégiai partneri szintre emelkedni.

Forrás: Reorganizáció Vagyonkezelő és Tanácsadó Kft. Jean Martin and Conrad Schmidt és a Corporate Leadership Council kutatómunkája nyomán