A szembenézés bátorsága, avagy ettől rettegnek a vezetők
A HR-rel intéztetni a kirúgást olyan, mint messengeren szakítani - írja Papp Tamás István. Úgy látja, ez az egyik legstresszesebb vezetői feladat, amire önmagától kevés menedzser képes. Mit lehet tenni? Miért még nagyobb a tét a covidhelyzetben? A HR szakember gondolatai humánus elbocsátásról, az outplacement hibáiról és a vezetők felkészítéséről.
Emlékszik még valaki az outplacementre? Ez egy olyan munkaerő-piaci környezet HR szolgáltatása (volt), amikor még nem az „employer branding”, az „algoritmizáció”, a „coaching”, és legfőképp a „megtartás” volt a HR működés fókuszában, hanem a „redundancia”, a „reengenering”, a „költségoptimalizálás”, és ez utóbbiaknak egyenes ági következményeként a „létszámleépítés”. Abban a korban - amely azért nem volt olyan régen, hiszen a rendszerváltástól a 2010-es évekig tartott úgy nagyjából - amikor struktúraváltó-hatékonyságjavító-profitmaximalizáló projektek eredményeként munkavállalók tömegei (sokszor csoportos létszámleépítés keretében) vesztették el állásaikat, így csúcsra járt a munkanélküliség és padlót fogott a foglalkoztatottság, a HR legfontosabb és leghumánusabb terméke volt az outplacement, a gondoskodó felmondás programja.
Az outplacement a mentális és pszichés felkészítéstől kezdve; a közvetlen álláközvetítésen, illetve az állásközvetítő cégekhez - adott esetben munkaügyi központokhoz - történő regisztráción át; ajánlólevelek írásán, önéletrajzok és motiváció levelek elkészítésének szakmai támogatásán keresztül; az állásinterjúkon történő viselkedés, illetve az interjúbeszélgetések gyakorlásáig teljeskörűen, már-már művészi fokon igyekezett a munkavállalók számára támogatást nyújtani a munkanélkülivé válás sokkjának feldolgozásában. Folyamat- és rendszerszinten pedig tökéletesre csiszolt - ráadásul sok vállalat estében piaci kényszerből csúcsra járatott - programok voltak ezek, részletes szabályozással, betervezett költségvetéssel, látványos, de egyébként valóban tartalmas és infomatív kiadványokkal, szórólapokkal, no és persze kijelölt programfelelősökkel (akik főként háeresek voltak, természetesen).
Csakhogy aztán a 2007-2010-es válságot követően, nagyot zökkent a világ. A munkaerő-piac 180 fokos fordulatot vett, a munkáltatók vevőkből eladókká váltak, a munkanélküliséget felváltotta a munkaerőnélküliség, és az outplacement, mint az adott kor divatos HR terméke egyszerűen célját vesztette. De az outplacementet életre hívó munkavállaló-központú gondolkodásmód, az odafigyelő gondoskodás szellemisége és gyakorlata tovább élt (és él mai is!), hiszen a munkáltató kezdeményezésű munkaviszony-megszüntetések nem tűntek el, és ráadásul a felelős, emberbarát foglalkoztatói kép kialakítása a munkáltatók számára fontosabbá vált, mint valaha volt…
Viszont a munkáltatói felmondások, létszámleépítések, elbocsátások menedzseléséből egy dolog bántóan hiányzott (és hiányzik ma is!) és ez a vezetői bátorság. Még az outplacement rendszereket működtető, az asszertivitásra épülő vállalati kultúrával jellemezhető vállalatoknál is.
A felmondás művészetéből, ugyanis, sok esetben pont a főszereplő, a „művész” hiányzott (és hiányzik ma is!). Paradox módon, minél fejlettebb a munkaviszony-megszüntetésekhez kötődő HR folyamatokkal és rendszerekkel rendelkezik egy vállalat, annál hajlamosabbak annak vezetői „megúszni” az elbocsátásokkal járó személyes szembenézéseket, az egyéni, vezetői felelősségvállalást. Az elbocsátás teljes folyamatát, annak emberi aspektusait teljesen figyelmen kívül hagyva, egyszerű jogi aktussá degradálva, munkaviszony-megszüntetésként tolják át a HR-nek (és/vagy a munkajognak), mint elvégzendő feladatot. Márpedig az érintett vezető nélkül gondoskodó felmondás, akármennyire is kidolgozott az „exit” folyamat rendszere, akármennyire is felkészültek a rendszert működtető HR-es és munkaügyes kollégák, nem létezik.
A vezetők ódzkodásának okai persze érthetők, ha el nem is fogadhatók. Nincs nehezebb, kínosabb, stresszesebb vezetői feladat, mint az elbocsátás. Nem a döntés meghozatala a nehéz, vagy a szükséges papírmunka elvégzése a kellemetlen, hanem az érintett kollégával való szembenézés bátorsága az, ami hiányzik. Feldmár András szavaival élve, a vezetői bátorság transzcendens kompetencia. Az összes többi vezetői képesség és készség egyfajta előfeltétele. Mert bátorság nélkül egyetlen vezető sem lehet asszertív, hiteles, következetes, őszinte vagy épp karizmatikus. A vezetői bátorság abban áll egy elbocsátási folyamatban, hogy a vezető a kiállásával vállalja a felelősséget a beosztott kollégáiért (azokért is, akik mennek, és azokért is, akik maradnak) és teszi kockára a vezetői jóhírét, reputációját, egzisztenciáját (az egzisztencia szót filozófiai „lét”, „létezés”, „észlelhetőség”, értelmében használva).
A legjobb vezetők azok, és ők a felmondás igazi művészei, akik akkor is le mernek ülni melléd, amikor szakítanak veled. Egy munkavállaló kirúgását a HR-rel elvégeztetni kábé olyan, mint a messengeren szakítani.
Legjobb vezetőből viszont kevés van, nemcsak azért, mert „a legjobb” logikailag igen szűk kategória, hanem azért, mert kevés regnáló vezető rendelkezik készség szinten a bátorság erényével (akik tudatosan készültek, vagy akiket tudatosan készítettek fel a vezetői szerepre és ezen belül az elbocsátások kezelésére) és még kevesebben azok, akik képesség szinten bírják a bátorságot. Ez viszont azt jelenti, hogy az outplacement rendszereket működtető és/vagy a gondoskodás szellemiségét a gyakorlatban megvalósító szervezeteknek nem elég a vonatkozó folyamatokat kidolgozni, a szabályozásokat elkészíteni, a felelősöket kinevezni, hanem a rendszer alapvető részeként gondoskodniuk kell az operatív vezetők vonatkozó felkészítéséről, vagy ha úgy tetszik, a vezetéstől való félelmük leküzdésének segítéséről is. Ha ez megtörténik és az outplacement, illetve a gondoskodó felmondás művészetének szerves részévé válik az operatív vezetői kör „félelemmentesítése” is, akkor az elbocsátásokkal járó sokk, mint amilyen most a COVID-19 krízis is, jóval kevesebb bizonytalansággal, személyes konfliktussal, szervezeti tragédiával, kezelhetetlen stresszhelyzettel fog együtt járni.
Papp Tamás István
Az outplacement a mentális és pszichés felkészítéstől kezdve; a közvetlen álláközvetítésen, illetve az állásközvetítő cégekhez - adott esetben munkaügyi központokhoz - történő regisztráción át; ajánlólevelek írásán, önéletrajzok és motiváció levelek elkészítésének szakmai támogatásán keresztül; az állásinterjúkon történő viselkedés, illetve az interjúbeszélgetések gyakorlásáig teljeskörűen, már-már művészi fokon igyekezett a munkavállalók számára támogatást nyújtani a munkanélkülivé válás sokkjának feldolgozásában. Folyamat- és rendszerszinten pedig tökéletesre csiszolt - ráadásul sok vállalat estében piaci kényszerből csúcsra járatott - programok voltak ezek, részletes szabályozással, betervezett költségvetéssel, látványos, de egyébként valóban tartalmas és infomatív kiadványokkal, szórólapokkal, no és persze kijelölt programfelelősökkel (akik főként háeresek voltak, természetesen).
Csakhogy aztán a 2007-2010-es válságot követően, nagyot zökkent a világ. A munkaerő-piac 180 fokos fordulatot vett, a munkáltatók vevőkből eladókká váltak, a munkanélküliséget felváltotta a munkaerőnélküliség, és az outplacement, mint az adott kor divatos HR terméke egyszerűen célját vesztette. De az outplacementet életre hívó munkavállaló-központú gondolkodásmód, az odafigyelő gondoskodás szellemisége és gyakorlata tovább élt (és él mai is!), hiszen a munkáltató kezdeményezésű munkaviszony-megszüntetések nem tűntek el, és ráadásul a felelős, emberbarát foglalkoztatói kép kialakítása a munkáltatók számára fontosabbá vált, mint valaha volt…
Valaki hiányzik ebből a folyamatból, a főszereplő
Viszont a munkáltatói felmondások, létszámleépítések, elbocsátások menedzseléséből egy dolog bántóan hiányzott (és hiányzik ma is!) és ez a vezetői bátorság. Még az outplacement rendszereket működtető, az asszertivitásra épülő vállalati kultúrával jellemezhető vállalatoknál is.
Papp Tamás István HR szakember diplomáit az ELTE-n és a Budapesti Közgazgazdaságtudományi Egyetemen szerezte, emellett akkreditált projektmenedzser és változáskezelési tanácsadó. 25 éve dolgozik humánerőforrás területen. Több nagy szervezet HR vezetői posztját betöltötte különféle iparágakban (nyomdaipar - Szikra Lapnyomda, közlekedés: Budapest Airport Handling, Állami Autópálya Kezelő, média: TV2, közszolgáltatás: Miskolc Holding).
A felmondás művészetéből, ugyanis, sok esetben pont a főszereplő, a „művész” hiányzott (és hiányzik ma is!). Paradox módon, minél fejlettebb a munkaviszony-megszüntetésekhez kötődő HR folyamatokkal és rendszerekkel rendelkezik egy vállalat, annál hajlamosabbak annak vezetői „megúszni” az elbocsátásokkal járó személyes szembenézéseket, az egyéni, vezetői felelősségvállalást. Az elbocsátás teljes folyamatát, annak emberi aspektusait teljesen figyelmen kívül hagyva, egyszerű jogi aktussá degradálva, munkaviszony-megszüntetésként tolják át a HR-nek (és/vagy a munkajognak), mint elvégzendő feladatot. Márpedig az érintett vezető nélkül gondoskodó felmondás, akármennyire is kidolgozott az „exit” folyamat rendszere, akármennyire is felkészültek a rendszert működtető HR-es és munkaügyes kollégák, nem létezik.
Nincs nehezebb, stresszesebb feladat….de
A vezetők ódzkodásának okai persze érthetők, ha el nem is fogadhatók. Nincs nehezebb, kínosabb, stresszesebb vezetői feladat, mint az elbocsátás. Nem a döntés meghozatala a nehéz, vagy a szükséges papírmunka elvégzése a kellemetlen, hanem az érintett kollégával való szembenézés bátorsága az, ami hiányzik. Feldmár András szavaival élve, a vezetői bátorság transzcendens kompetencia. Az összes többi vezetői képesség és készség egyfajta előfeltétele. Mert bátorság nélkül egyetlen vezető sem lehet asszertív, hiteles, következetes, őszinte vagy épp karizmatikus. A vezetői bátorság abban áll egy elbocsátási folyamatban, hogy a vezető a kiállásával vállalja a felelősséget a beosztott kollégáiért (azokért is, akik mennek, és azokért is, akik maradnak) és teszi kockára a vezetői jóhírét, reputációját, egzisztenciáját (az egzisztencia szót filozófiai „lét”, „létezés”, „észlelhetőség”, értelmében használva).
A legjobb vezetők azok, és ők a felmondás igazi művészei, akik akkor is le mernek ülni melléd, amikor szakítanak veled. Egy munkavállaló kirúgását a HR-rel elvégeztetni kábé olyan, mint a messengeren szakítani.
Meg kell tanítani erre a vezetőket
Legjobb vezetőből viszont kevés van, nemcsak azért, mert „a legjobb” logikailag igen szűk kategória, hanem azért, mert kevés regnáló vezető rendelkezik készség szinten a bátorság erényével (akik tudatosan készültek, vagy akiket tudatosan készítettek fel a vezetői szerepre és ezen belül az elbocsátások kezelésére) és még kevesebben azok, akik képesség szinten bírják a bátorságot. Ez viszont azt jelenti, hogy az outplacement rendszereket működtető és/vagy a gondoskodás szellemiségét a gyakorlatban megvalósító szervezeteknek nem elég a vonatkozó folyamatokat kidolgozni, a szabályozásokat elkészíteni, a felelősöket kinevezni, hanem a rendszer alapvető részeként gondoskodniuk kell az operatív vezetők vonatkozó felkészítéséről, vagy ha úgy tetszik, a vezetéstől való félelmük leküzdésének segítéséről is. Ha ez megtörténik és az outplacement, illetve a gondoskodó felmondás művészetének szerves részévé válik az operatív vezetői kör „félelemmentesítése” is, akkor az elbocsátásokkal járó sokk, mint amilyen most a COVID-19 krízis is, jóval kevesebb bizonytalansággal, személyes konfliktussal, szervezeti tragédiával, kezelhetetlen stresszhelyzettel fog együtt járni.
Papp Tamás István
Egy különleges üzleti könyv jelent meg a napokban Digitális sikertörténetek címmel. 
Így teszi le a névjegyét egy új vezető